管理咨询课程人本咨询

1、人本咨询企业管理的核心是人力资源管理。人本咨询是企业管理咨询的重要方面，尤其对于成长期中的企业。本章着力分析人力资源管理中的几个重要方面：薪酬设计、长期激励与绩效管理。企业人力资源诊断是将整个企业的全部人力资源活动作为一个完整的系统，以企业的经济发展目标为基本指标，以企业的市场生存环境为基本参数，运用有效的经验性测量、评价方法来全面地检查企业组织系统的“健康状况”，以分析、诊断什么是影响企业组织系统正常运作的根本原因，怎样消除这些障碍，如何尽快恢复健康。这个分析、评价、改善的全过程就叫企业人事诊断。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查，接受企业人事诊断、改善人力资源管理、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没做这些事的企业高出11%左右。 近年来，随着中国企业管理的一步步“国际惯例”化，中国企业人力资源管理咨询市场已经受到关注，各国及我国港台地区的管理咨询公司、企业培训中心纷纷涌入我国内地。与此同时，中国的专家学者们凭借着自己对国情的熟悉和相对通络的人际关系，专门承揽企业的组织结构设计、岗位工作分析、绩效考核与薪酬方案、员工业务培训、人才素质测评等专业性较强的

2、工作，也开始了具有中国特色的企业人事管理咨询业的开拓。 企业家的角色转换1A 是国内最知名的四大乳业公司下辖一家民营企业的董事长兼总经理，从最初摆地摊创业开始，到现在身家几个亿，走过了非常艰苦的20年，跟随他多年的老员工都清晰地记得他摆地摊火爆时的场景，最火的那几年，每天白天他和夫人一起做生意，晚上则和夫人一起整理那些一分分、一毛毛的零钞，光整理这些家钞每天晚上都要整理到凌晨两三点，后来生意做大了，有了一定的积蓄以后，自己开了公司，现在老婆孩子都去了加拿大，自己则还是每天挂着胰岛素的自动注射器（治疗糖尿病）,奔波在工厂和市场之间。对于A董这种快销品出身、一分钱一分钱打拼经历的创业者来说，长时间形成的创业情结，和闲不住的激情已经深深地融入他的工作和血脉之中。A董会在每月月底，一张张地仔细审查业务员准备报销的所有车票、的士票等票据，也许对他来说，审查票据本身也是一种快乐和成就感，可是对员工来说，这似乎已经很明确地表明了，老板对其缺乏信任。 类似A董这样的老板现实生活中还有很多，对于他们来说最重要的是能够转换自身的角色，从过去的小生意人意识中走出来，学会控制流程的最关键环节，而不是琐事的每一

3、个细节。 人力资源咨询体系共分九个模块如图12.1所示：组织诊断、组织流程分析与组织设计、岗位分析与岗位描述、目标设定/绩效测评、价值观/能力定义、岗位测评、员工培训/员工发展、薪酬设计和人力资源管理指南。本部分重点介绍薪酬设计和绩效管理。 图12.1人力资源管理咨询分析模块 薪酬设计 薪酬是对员工为企业做出贡献的回报。大部分员工对其所获得的薪酬最为敏感。薪酬的设计要在合理的基础上，产生最大的激励效用。 设计原则 战略导向 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。 经济效益 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这

4、样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 员工价值 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 激励作用 激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 内部一致 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的。二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况

5、下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满。三是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。 外部竞争 外部竞争性原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 分析模块 薪酬设计的分析模块包括薪酬调查、薪酬定位、岗位分析、岗位价值评估和薪酬结构设计，不同模块有其特定的目标、方法和结果，如表12.1所示。 薪酬调查 薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和 统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。薪酬调查是薪酬设计的基础和依据。只有通过对薪酬市场进行调查，才能充分掌握市场薪酬标准，通过与本企业的比较，就可以相应的设计本企业的薪酬体系，制定本企业的薪酬政策。需要说明的是，广义的薪酬调查包括市场薪酬调查和员工满意度调

6、查，而本文的薪酬调查指市场薪酬调查。 调查方法 企业薪酬政策及具体工资数额的制定，在很大程度上取决于两点：企业的支付能力和同地 区、类似行业的薪酬市场价位。而后者已成为成熟企业制定薪酬政策时的必然依据。市场上对某类人才的需求量是随着时间的变化而变化的，若需求量高（如目前的IT人才）,其市场价位就高。就此而言，企业用人时给出的薪资若高于市场价位，会使企业的用人成本增加，但企业的人才流动却相对稳定，人才流失率降低，若这些人才被安置于关键岗位，则企业的市场竞争力加强，将面对一个较为有利的市场局面。反之，企业用人时给出的薪资低于市场价位，虽使企业的用人成本减少，但企业的人才流动却会加剧，人才流失率升高，若这些人才被安置于关键岗位，则企业的市场竞争力减弱，将面对一个较为不利的市场局面。表12.2说明了薪酬管理的分析和应用方法。 企业用人必须遵循这样一个原则，即“最合理、最经济”。因此，时刻掌握人才的薪酬市场动态，及时调整企业的薪酬政策，是企业稳定发展和降低成本的必要条件。但是，薪酬市场调查报告是一个非常敏感的商品，它涉及到企业的重要机密，每个企业都重点保护它。那么，如何才能获得薪酬市场调查报告呢

7、？可以采取直接参与法和市场购买法，如表12.3所示。 薪酬市场调查通常由可信度高的专业咨询公司实施。在实施中首先设计本次调查的对象，划定地区、行业、规模和市场占有率等条件，然后发动符合条件的企业自愿参加，在达到规定的参加调查企业数量（样本量）后，才可真正进入调查阶段。在调查启动后，先对参加调查的 企业的有关人员进行培训，教会他们具体的调查方法、典型职位的配对方法和如何填写调查问卷，然后发调查问卷（书面或软件形式）让企业认真填写。在规定的时间内回收调查问卷后，对问卷数据的真实性进行审核，剔除个别虚假不实数据乃至某企业的全部虚假不实数据，以保证调查的正确与公平。将全部可信数据输入电脑，按一定的原则进行统计分析，并打印统计分析报告。在递交统计分析报告时，还必须对参加调查企业的有关人员进行培训，教会他们如何正确阅读和运用该调查报告。 按地区、行业、规模和市场占有率等条件划定调查对象的薪酬市场调查通常一年最少进行 两次，以保证薪酬市场调查信息更新的及时性。对不参加薪酬市场调查的企业，若要获得其他企业的调查结果，可向企业调查的专业公司购买，但支出将远远高于参加薪酬调查所需的费用。 表12.4所示为

8、薪酬调查统计分析报告包括的内容。 薪酬市场调查所必须遵循的原则是： 自愿性所有企业均可自愿参加（行业调查要求相关行业参加）。 共享性薪酬市场调查的结果属所有参加的企业共享。 保密性对各企业所提供的各职位薪资情况实施最严格的保密措施，并承担相应的保密责任。 及时性从调查启动开始，一般两个月左右出报告。 典型性仅对企业或行业通用的典型职位作薪酬市场调查，样本量少于最低限的数据将不作分析。 全面性薪酬市场调查报告将全面提供典型职位的分析数据及本企业典型职位在所有参加企业中的排位。 真实性要求所有参加的企业均提供真实有效的数据并接受检查。 有偿性薪酬市场调查要求所有参加的企业支付调查的成本费。去伪存真 随着我们国家人事制度改革的不断深入，企事业单位中的人才已不再属本单位独有，人才 的社会化、市场化已成为一个不可逆转的趋势。如何准确把握相应职位的市场薪酬价位，是当今每个人事经理人和企业的决策者所共同关心的问题。然而，由于我们绝大多数企业是在社会 主义计划经济管理体制的基础上建立，又逐步过渡到市场经济体制下运作，人才的社会化、市场化，人才的社会价值与市场价格的发展还处于初级的阶段。因此，我们面临的

9、是一个尚未成熟的人才市场，当然也包括人才的薪酬。 从近年来发展的过程看，外商投资企业在孕育人才交流市场及人才薪酬市场中起了主导作 用。众所周知，在国内，北京、上海、广州等地的外商投资企业是首先开始和开展薪酬的市场调查的，初期的几种做法有企业之间个体交流、委托境内外专业咨询公司调查或由一家企业牵头，多家企业参加等。这些初期的做法为各企业了解市场薪酬行情起了一定的积极作用，但也明显地存在着一些不足，如：企业之间个体的交流，往往是建立在人事经理个人之间关系基础上，缺乏科学系统的市场职位比较方法，加上企业间不可避免的竞争性，通过人际关系一般很难得到真实可靠的数据。境外咨询机构虽有较成熟的市场评估体系和方法，但在与国内的实际情况结合上有相当大的距离，加上较昂贵的费用和样本量的不足，直接影响薪酬市场调查的代表性和实用性。 目前见诸于报刊杂志上的薪酬市场调查很多，但其调查结果的发布形式却如出一辙，如表12.5所示。 这样发布调查结果的缺陷有： (1)职位定义不明。由于每个企业的投资者来自于不同的国家或地区，其文化背景的差异会导致其具体职位的职能不同。再说，因为企业所在地区、行业、规模和市场占有率等情况的不同，对同一个名称的职位来说，它的功能差异将会很大。因此，仅靠一个具体职位的名称来收集薪酬信息，这样的薪酬信息就很难有参考价值了。 正确的方法是：对每一个调查职位应有一份详细、标准的职位描述，参加薪酬调查的企业应将本企业的相应职位的职位描述与标准比较，然后按职位配对法将本企业的具体职位纳入标准职位层次，再提供其薪酬信息。 (2)薪酬参数不足。薪酬的最高值和最低值仅反映被调查样本量中的两个极端，它最多给出某个职位的薪酬范围，没有反映出被调查样本中群体数据较集中的位置。因此，这种数对企业制定薪酬政策没有指导意义。 正确的方法是：对某一职位的全部样本数据进行统计学处理，得出该样本数据中的高值、3/4高值、中值、1/4低值、低值。其含义是： 高值指在某职位全部样本中位值中的最高值。 3/4高值指在某职位全部样本中位值

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