07.玉兔食品集团供应链咨询项目
34页1、玉兔食品集团供应链咨询项目项目背景:为什么要变革企业运作项目与传统管理咨询项目有着极大的不同,传统管理项目更多是同中高层打交道,属于精英政治,而企业运作项目更多地关注策略和运作层面,因而判断项目是否成功,企业高层、中层、基层的认同一个都不能少,企业不仅关注理论的先进性和完备性、方案的可行性,同时对项目的落地性要求也非常高,要求项目能切实解决企业运作中的实际问题。这种项目的特点是什么?如何开展此类项目? 江洲是我国农业大省,粮食产量在全国一直名列前茅,并且拥有众多的知名食品加工企业江洲玉兔,其中玉兔食品集团(以下简称“玉兔集团”)是进入国内前三甲的大型方便食品企业之一,是“江洲省粮食深加工和食品生产龙头企业”、“江洲省粮食深加工十家重点保护企业”和全国“农业产业化国家重点龙头企业”、“2007江洲最具竞争力企业”。但是有谁能够想到,玉兔集团是1989年为安置家属就业而建的,当时只有一条简陋的面条生产线,员工100多人,亏损严重,六年换了六任管理者第六任就是杨海平,人称“杨董”。那么杨董是如何带领玉兔集团实现跨越式发展的呢? 变革驱动发展1996年,一次偶然的机遇,杨海平来到江洲省粮食厅下
2、属的粮食加工 厂,从此杨海平的命运就与方便食品联系在了一起。这个食品加工厂,是1989年为安置家属就业而建的,当时只有一条简陋的面条生产线,员工100多人,亏损严重。初到玉兔,杨海平担任的职务是销售副总经理。到任伊始,他立志要有一番大作为。经过对当时国内方便面行业的分析,杨海平坚信未来方便食品有巨大的发展空间,同时他也看到玉兔的短处:市场化程度太低。因此,玉兔要求得发展,首先要赢得市场。杨海平接手玉兔之后,最富远见的创举就是及早引入了一批大专院校毕业生,杨海平亲自带领这批大学生走街串巷、到广大乡村销售产品。 在杨海平的带领下,企业采用“四千四万”来概括,即:千辛万苦,千山万水,千言万语,千家万户市场营销策略,狠抓市场营销,瞄准广大的中低价市场,搭建蜘蛛网式的产品销售网络,快速在中小城市取得了成功。 然而,就在爬坡上升的关键时刻,玉兔遭遇了一场磨难改制。为玉兔改制,将国营企业变革为股份制企业,本是由省委、省政府主要领导决策推动的,为了避免玉兔重蹈覆辙,省里八个部门组成工作组进驻玉兔,推进这个企业的股份制改革。然而,原本应该是一个企业发展过程中一次美好的质变,却成了玉兔发展历程上的磨难,改
3、制让玉兔因忙于解决内部问题而止步不前。 2003年,江洲省玉兔食品有限公司完成国有企业改制,成立股份有限公司,至此玉兔的股份制改革终于完成。然而,五年股改让玉兔付出的是一笔沉重的代价。此处的方便食品行业已经是群雄并起,几家大型企业占据了绝对领先的市场地位,并形成三足鼎立的局面,就连玉兔食品在市场上风生水起时才刚刚起步的白羊,此时也已超过玉兔,在中低端市场拥有一席之地。玉兔该如何迅速崛起并向第一集团进军呢? 杨董判断,方便食品的市场需求将逐渐从充饥、美味过渡到营养、健康的诉求上,在准确把握市场的走向后,玉兔加大研发力度,高调推出了浓汤系列产品,上市不久,浓汤系列就成为市场兴奋点,在全国赢得了浓汤类新品类的“定味权”,吹响了玉兔食品进军高端市场的号角。 2007年,玉兔发展成为一个年产量74.3亿包,销售额52亿元的“猛虎”,实现了产量35.36%、产值61.89%的增长。就产品格局来看,玉兔销售额的增幅远高于量的增长,表明玉兔立足中低端,进军高端市场的战略初见成效,而这还只是玉兔由低往高走序幕的开始。 咨询推动变革 那么,这样一个迅速发展的企业为什么选择这一时机进行供应管理咨询呢?这要从
4、CPI和玉兔的远大发展目标两方面谈起。 第一,连续上涨的CPI。 自2007年7月起,我国CPI(消费者物价指数)连续六个月涨幅超过6.0%,2007年全年CPI创11年的最高4.8%,而央行规定的CPI警戒线为3%,更为严重的是,纸放成专家预测,由于流动性过剩根源未除,因然产品和原油价格属高不下,国内食品价格持续上涨等因素,2008年我国的CPI指款观决控制在5%以下。通货膨胀已经成为国内企业必须面对的社会性问题。 一般来说,食品企业的材料成本要占到总成本的60%-80%,如果CPE上派6%,意味着企业体成本将上涨3.6%4.8%。根明显,如此幅度的持续增长,将给绝大多数食品企业带来严峻挑战,甚至是致命威胁。玉兔案图作为一家大型的方使食品企业,很多主要生产原材料本身就是统计CPI指数的物资,其上涨幅度远远高于CPI,因此CPI的持续上涨导致企业产品成本直线上升,企业为跑流CPI而疲于应付:如果跑赢CP1上涨幅度,企业就能生存,地不赢就会用利润填补通涨,直至亏损倒闭。在巨大的生存压力之下,集团杨董事长坚持:成本拉制必须“从哪里来,到哪里去”,而不是“挖东墙补西墙”,这样才能有效化解压力
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