05.景宏集团全面管理提升咨询项目

1、景宏集团全面管理提升咨询项目项目背景：有远见，有未来要了解这个项目，先要认识一个人。他有一个比大名还要响亮的称呼：“老林”。这是个景阳人，叫林其明。 1956年，中国共产党第八次代表大会召开，正式宣布社会主义三大改造完成。飞机上天，汽车落地，一桥飞架南北，都在这一年。多么令人难忘的一年！在这一年林其明来到了这个世界。 1976年，恢复高考之前的一年，他被幸运地推荐进入景阳大学，专业是外语，这为他日后的经历埋下了浓墨重彩的一笔。 毕业之后，作为20世纪80年代新一辈中的天之骄子，又是外语人才， 他被省外贸厅外派到中国香港工作，参与组建外贸公司。当时的中国出口还停留在“希望的田野上”，土特产品是主要的出口商品之一，用来换取珍贵的外汇。 这份看似简单平常的外贸工作，却给了林其明天赐的良机。 在令人眼花缭乱的市场中，林其明敏锐地将目光对准了楼市。20世纪80年代的香港楼市正在经历巨大的发展，就在他选择入市的1986年，正是香港炒楼花的又一轮牛市。 “楼花”就是还没有完工的物业。这是香港人的叫法，意思是如果把 开发商建好的房屋看成瓜熟蒂落的果实的话，那么在建而未完成的物业，不正是这颗果实的花吗？

2、楼花是港人的一大创造，对世界楼市影响极大。 世界上第一座以楼花形式出售的楼房，建于20世纪50年代，就在以前的油麻地四方街与东莞街夹着的避风堂的前面，可惜早在80年代末期因为市政建设拆毁，原貌荡然无存。 林其明炒楼花，靠着自己一贯的清醒和勤奋，依然是顺风满帆，不过数年即获利上千万港元，成功地挖到了“第一桶金”。在这如“楼花”一般成长的年代，他见识了香港楼市成熟的市场营销手段，大开眼界。 1992年，见好就收的林其明，把目光对准了潜力非凡的内地市场。心系家乡的林其明，凭着敏锐的嗅觉，下定决心峰去公职，返回家乡。那年地已经36岁，一切都已准备完毕，就等这场东风。 景阳，这座风景秀丽的内陆城市，静静地忙立在长江之边，依山傍术。生活在这座还处于封闭状态城市中的人们，还没意识到接下来这个社 会将会发生怎样翻天覆地的变化。这些人们在思想和意识方面，与林其明和比虽不多有十年的距离。带着新鲜的头衡景宏房地产开发公司总经理，林其明开始了新的冒险。 林其明首先要面对的，是教育市场。沉浸在北京亚运会183枚全牌的巨大喜悦中的中国人，还闲不明白“商品房”究竟为何物，他们习惯了公家的福利分房，认为有个窝不容易，

3、哪怕再小，也能挤着过。北京，共和国的心脏，借着亚运会的东风，首都楼市的先行者也才刚刚开始从亚运村公寓的销售起步，一边干一边学习什么是房地产营销。谁也没有想到，在景阳有这么一位行家里手，走在了他们的前面。早已洞悉个中奥秘的林其明，经过一番努力，终于拿到了平生的第一块地，位于当时景阳市相对偏僻的郊区。当然，今天这已经成为景阳最繁华的商业中心区之一。 有几位香港朋友来拜访林其明，林其明兴致勃勃地带着他们去巡视自己的“地盘”。面对眼前的一片荒草，朋友们疑惑地问他：“你的房子在哪里？”林其明笑而不答，捡起一块土坷垃，用尽全身的力气，远远扔了出去，指给朋友们看：“那不就是吗？” 第一套房子卖掉了，这个令林其明一生难忘的场景，被收入了照片，搁在他的办公室里。照片正面是丰蹲在一个土堆上、对着一块荒地意气风发的林其明，背面是一行注解：“在希望升起的地方”。 当“老林”向我们项目组讲述这张充满记忆的照片背后的人与物的时候，距当时已经过去了15年。从那时起，老林的命运已经和景宏集团融为一体。 景宏集团以飞一般的速度发展起来，到1992年年底，景阳人都知道了景宏房地产开发公司的大名，因为一条名为“景宏路”的马

4、路，出现在景阳市的地图上。项目组不知有多少回经过这条马路，因为景宏的总部就在这里。曾经历过重工业辉煌的景阳人，走过这条路时总会想起那句著名的口号：“只要景宏吼一吼，景阳就得抖一抖”。 “忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。一眨眼的工夫，景阳出现了几十家规模不一的房地产公司。跟景宏比，它们还不成气候，但是当时总人口区区150万的景阳，能容得下这么多条大船吗？ 度过亚洲金融危机引发的那场寒冬以后，景宏也完成了第一个项目，有了一定的利润积累。翻开新年的挂历，老林想到了拓展新的舞台。他去周边的五个二线省会城市走了一圈，想明白了一件事：花盆里长不出大树。只有走出去，才有可能成为大型开发商。 问题是，这一步该怎么走？ 想了整整半年，争论了整整半年，要跨出景阳这个门槛，没有真本事是不行的，品牌、资源、资金、商业模式、人才哪里有短板，哪里就拽着你不放，愣是一步也跨不出去。去哪里也得想清楚，是进入高投入、高回报的地区，还是就地扩散开来，必须有个决断。 想来想去，老林终于下定了决心：“走出景阳，立足全省”。自身资源是最大的短板，所以景宏最开始是自发，后来是自觉地收缩战线，把十个指头收得紧紧的，为的是将来能打

5、出漂亮的一拳。在这期间，景宏天天忙着努力培养人才，建立商业模式，强壮集团筋骨。当景宏乒羽俱乐部的大旗令全省人民热血沸腾的时候，景宏的品牌在省内扎下了根。 三年过去了，当初急着要走出去，最后倒不急了，该出手时才出手： 景宏集团给自己定了一个20年的战略，终极目标是将产品和服务覆盖到省、市、县、乡四级市场，为全省人民提供好房子。 2001年，景宏集团迈出了坚实的一步，正式走出景阳，进行跨地域发展。2002年的年底，老林开始考虑怎么样去管理遍地开花的项目。当时有八个项目在同时运作，采取的是总部直接指挥项目的模式，集团总部设了六个中心，直接管理这八个项目。项目虽然运作得还算顺利，但是景宏还没有做好同时在多个城市运作如此多项目的准备。频繁的报告，匆忙的视察，使得老林频繁奔波于各个城市之间，每天工作时间几乎超过20个小时，但仍然改变不了决策缓慢、效率低下的局面。 自己管不好还不如让部下去管。2004年7月1日，景宏集团开始成立东南、西、北、景阳四个大区，由以前的二级管理改成三级管理。虽然这套体制一直在运转，但老林和景宏保持了那份与生俱来的清醒：现在，三级管理体系出问题了。 三级管理体系下，一系列弊

6、端显现了出来，导致集团的管理职责缺 失。主要的原因是由于大区的人才都是集团派下去的，为了提高扩张迷度，集团把专业人员全都分配给各个大区，集团主要控制人事、资金、品牌、计划，项目决策和具体运作由大区负责。由于大区老总个人能力上的差异以及在技术和团队管理等方面的专业能力上的差异，各个大区的业绩表现有非常大的差距。一边是西大区的销售收入和利润占据整个集团的近70%,一边是北大区的连年亏空同时，各个大区还出现了一定程度的割据局面，如B大区的中层管理人员从来没有见过A大区的中高层管理人员，类似的情况比比皆是，彼此的人力资源、经验、教训无法在各个大区 之间共享。集团对大区的管理，实际上最终基本退回到单纯的财务管理状态。集团总体的竞争力在减弱，必须进行变革。变革的目的是让景宏进入中国房地产前10名，为在香港IPO打好基础。 如何变革？老林带着这个问题找到了我们，希望项目组能够帮助景宏集团找到解决这个问题的最好答案。 第16章 管理诊断2006年9月11日，星期一，在这个阳光明媚的早上，我们项目组一行五人正式进驻景阳景宏，开始了第一阶段的管理诊断工作。“提供卓越的管理咨询服务，帮助中国企业争创一流”的

7、使命，召唤着他们用智慧和努力去解决横在面前的这道难题。 问题就是一切。接下来的三个星期调研，项目组如同坐上了一辆高速运行的火车，马不停蹄地穿梭于全省主要的城市之间：景阳、林阳、昌都、连州、云州、连山、新源、文丘对景宏集团高层和各部门的相关人员120余人次开展了广泛而深入的访谈。 对于这次“惨烈空前”的调研，项目组成员至今还记忆犹新。几乎每天都住在不同城市或同一城市的不同酒店、宾馆里，当黎明的第一缕晨光射入眼帘，常常会有不知身在何处的错觉，而在高速公路旁边的服务站迅速解决午餐、晚餐更是常事，大家已经不记得坐下来享受一顿美食是什么项目组还走到楼间地头，实地调研了大量已经交房的和正在建设中的感觉了。 项目情况，考察现场施工组织情况和工程质量，倾听物业公司和业主的意见和建议，和当地的代表性竞争楼盘进行一一比对。 夜晚，变成了案头工作时间，项目组研究了景宏集团历年来的政策、制度、发展战略、人力资源、财务以及业务运营的有关数据以及内刊和宣传材料等方面的资料。为了核实某个项目的成本数据，项目组干脆进驻档案室，把该项目所有总包、单项分包、材料设备采购合同全部搬出来，挑灯夜战，逐份查阅那些已经被灰尘覆盖

8、的历史资料。 同时，项目组还在景宏集团大范围发放了调查问卷，问题涉及集团战略规划和实施、业务运作、管控和组织结构、流程制度、人力资源与企业文化等各个方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法。回收的近500份问卷覆盖了集团、大区、项目公司各部门、各层级员工，为全面准确地把握问题奠定了良好的基础。 数箭齐发，一队多能，打下第一个山头，前期的工作顺利完成！ 第1节 问题在哪里通过前期的深入调查和研究，我们项目组认为景宏集团目前存在的问题归结起来主要有以下几个方面。 第一，战略规划：景宏集团的战略实施保障体系尚不完善。 战略保障资源需要继续加强，集团目前的核心人力资源、资金和土地储备离满足战略发展所需的资源保障水平还有一定差距； 景宏目前还没有形成系统的职能管理战略来保证集团战略的顺利推进。 第二，财务及业务运营：财务表现欠佳，项目进度、质量、成本、产品研发等方面存在较多问题。 盈利能力不足； 项目进度滞后现象比较普遍； 成本费用偏高，业务运营各个环节对成本重视不够，控制乏力，尚未建立动态成本控制体系； 在“重营销轻产品”导向下，集团上下的质量意识不够，质量管理体系尚不健全； 缺乏明确

9、的产品研发规划，研发和设计技术力量薄弱，产品标准化工作进展缓慢，滞后于集团高速发展的需要。 第三，管控模式：管控模式不清晰，集团对下属业务单元管控不到位。 总部和下属业务单元在角色定位上不清晰，权责划分不明确、不合理； 管控过程存在大量漏洞，从目标制定、执行监控到考核评估都存在一系列问题； 管控手段乏力，未能建立完善的财务预算管理、核心人员管理和信息管理系统。 第四，组织架构：组织设计缺乏科学性和系统性。 集团层面重要职能缺失，部门、岗位职责说明书不健全，部门岗位职责不清晰，分工不明确； 组织腑肿，人均效能相对较低； 大区之间组织架构存在较大差异，不利于集团进行统一管理； 组织架构调整过于频繁，缺乏系统的思考，容易造成相关人员在工作中无所适从。 第五，流程制度：缺乏系统化的流程制度体系，流程制度制定不科学，执行不力。 缺乏完整、统一的流程制度体系，各大区在流程制度制定过程中各自为政； 某些关键的流程制度缺失，容易造成工作无章可循、效率低下； 集团目前缺少规范的流程文件，部分流程制度不合理，可执行性差； 管理人员流程意识不足，流程制度执行监控和考核力度不足，人治大于法治。 第六，人力资源和企业文化：人力资源工作停留在初级事务工作阶段，文化氛围总体上积极向上，但还存在一些不和谐的因素。 景宏目前的人力资源规划缺失，人力资源工作战略导向不足； 考核体系不完整，考核指标不科学，对个人的业绩考核缺失； 薪酬标准不科学，薪酬结构不合理； 缺乏系统的员工职业生涯规划和培训机制； 企业文化的传播和执行的力度还有待加强，企业文化制度的体系性建设不足。 以房地产开发项目的进度管理为例，很多项目不能按预期进度完成，项目前期和规划节点的进度滞后非常普遍。2005年，集团73%的项目在重大节点发生延迟现象，特别是方案和前期手续办理的延迟。最严重的一个项目交房时间延期达到半年，给公司造成了重大的经济和品牌损失。进度带后不仅影响到项目回款，也影响集团项目融资计划的顺利

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