管理咨询经典工具与模型宽带薪酬设计
12页1、宽带薪酬设计种新的薪酬管理系统及操作流程 18.1基本概念 18.1.1基本含义 宽带薪酬,或者叫宽波段型薪酬结构体系,根据美国薪酬管理学会的定义,是指将组织内多个薪酬级别及其较窄的薪酬浮动范围重新加以组合,以形成薪酬等级较少,但每一薪酬级别的浮动范围较宽的新型薪酬体系。每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率要达到100%以上。处在同一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多,上下调整的范围加大,增加了薪酬调配的灵活度。 典型的宽带薪酬可能只有不超过4个等级的薪酬级别。每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%300%,而传统的薪酬结构通常超过20个等级,每个等级的区间变动比率往往只有40%50%。 宽带薪酬最大特点是减少薪酬级别,扩大浮动范围。在这种薪酬制度中,员工不是沿着唯一职级层次垂直攀升。相反,员工在职业生涯的大部分时间里只处于一个宽带薪酬之中,他们在企业中的流动是横向的。企业员工只要在原有的职级上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬,这样即使是在较低层次的岗位上工作,同样有机会获得较高的报酬。因此,宽带薪酬更注重的是绩效,宽带拉大,员工的薪酬更加灵活
2、。 18.1.2工具来源 宽带这种概念来源于广播术语,而宽带型薪酬则始于20世纪80年代末到90年代初。美国经济1987年开始走下坡路,至1990年正式进入衰退期后,宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别,将原来十几甚至20、30个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如,IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个,后来被合并为10个范围更大的等级。 18.1.3基本理念 宽带薪酬体系中,决定员工在企业中的角色不是职位,而是员工创造的绩效和所拥有的技能。假设一名员工绩效突出,他可以得到相当于更高一个级别的薪酬,从而可以绕过职位等级,通过薪酬来证明自己在企业中的价值。比如,一位技术非常熟练的技术工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任:一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要等。因此,宽带薪酬理念不认为员工只有在企业内的行政级别越高,其薪酬水平才越高。在宽带体系下,员
3、工的薪酬水平更多地取决于其在工作中的表现、承担的责任和技能水平。这就是宽带薪酬设计的基本理念。 18.2分析应用 18.2.1基本要素 在宽带薪酬设计中,首先考虑的最基本要素是市场竞争性与内部公平性。市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况。通常的方法是参加市场薪酬调查,并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平。通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价,设计合理可行的级别体系。 现在比较流行的岗位评估方法有三因素法和四因素法,通过岗位评估,计算出各岗位的点数,通过点数比较各岗位之间的大小。根据岗位评估结果形成的自然级别作为设计企业级别的基础,企业级别的形成有可能是自然级合并的结果,多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同。到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系,是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定,没有一家企业是完全一样的。 18.2.2实施条件 从以下几个方面积极创造实施宽带薪酬制度的条件。 1.积极参与
4、型的管理风格 各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍,在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如,部门经理不能对员工进行客观评价,破坏了内部平衡;部门经理不重视员工的发展等。另外,如果各部门都以自我为中心,不认同宽带薪酬制度,人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用,而是为了内部的平衡,更多地充当“警察”的角色。这样一来,宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。 2.以工作表现为重要的报酬决定因素 一个企业若不重视员工的工作表现,必定会导致“大锅饭”现象,在此氛围下,员工表现的优劣并不能被公平地区别对待,宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在不以工作表现为重要的报酬决定因素的企业,传统型的薪酬结构将因其简便易行而在某种程度上更为决策人所欢迎。在宽带薪酬体系下,员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化,这就使对工作绩效的考评体系备受员工的关注,一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带新酬所必不可少的。波特和劳
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