生产经理管理课 价值流分析

1、价值流分析价值流分析，就是先对运作过程中的现状进行分析，分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。 第一节 什么是价值流一、价值流提出的背景精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-In-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略

2、敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制订和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。二、增值与非增值活动增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作如产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。浪

3、费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%,必要但非增值活动约为60%,其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。三、价值流管理在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时（实际上大部分工厂离5%还差得远）,他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解：其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。在精益生产中提出了“价值流管理”的概念。所谓

4、价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。这种管理模式彻底打破了大量生产模式下的功能割据，由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理，实现对运作过程的系统而有效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。价值流经理由直接向最高管理者汇报的管理人员担任，享有改革的充分授权和自主权。价值流经理组建由跨部门成员组成的价值流团队，以顾客为导向选定产品族，并跟随其生产路径，从头到尾分析和描绘每一个工序的状态、工序间的物流、信息流和价值流，此为“当前状态图”。找出需要改善的地方，再描绘一个“未来状态图”，显示价值流改善的方向和结果。在此基础上，团队决定改善的计划和行动。整个价值流管理实行全成本核算，价值流经理对整个产品族的流程、资源配置及成本运作担负着主要领导、协调和控制的责任。生产管理小贴士精益

5、生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。第二节 价值流图析技术不同行业、不同企业的情况是千差万别的，我们在实施精益的过程中，经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑，不知道从哪里、如何实施改善活动，会觉得改善活动无从下手。在这种情况下，就需要有一个有效的工具或方法，能够让我们找出浪费及其原因之所在，然后将其消除，这个工具就是价值流图析技术。价值流图析技术作为一个有效的工具，可以通过绘图的方法，帮助企业考虑整个产品价值流的流动，而不是只考虑孤立的过程，从而使企业能够对其整个价值流进行持续的、系统化的改进，提高企业的效益和在市场中的竞争能力。利用价值流图析技术，不仅能够消除浪费，还可以消除产生浪费之根源，使之不至于卷土重来。价值流图析技术已为全球很多企业所接受和采用，而且对实施精益生产起到了良好的效果。一、价值流图析技术价值流图析技术是帮助分析整个价值流的一个强有力的工

6、具，它可以使整个价值流通常是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图，使得价值流中的问题显现出来，这样就可以应用各种精益技术将不增值的活动即浪费消除。这种改进不仅能够消除浪费，而且能够消除浪费之源，使之不至于卷土重来，从而提高企业的竞争力。二、价值流图析步骤在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why(为什么）,Who(谁做）,What(做什么）,When(何时做）,Where(在哪做）,和How(如何做）,前面我们已经说明了为什么进行图析，其他步骤具体为以下五方面的事宜：(1)Who确定谁来做。需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理）,由他来领导一个小组进行价值流图析工作。(2)What确定做哪些产品的价值流图析。通常我们首先按照80/20原则，对影响企业最大的产品进行图析。(3)when确定何时做。应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。(4)Where确定在哪里做。毫无疑义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。(5)How进

7、行图析。生产管理小贴士从价值流的定义可以看出，价值流包括整个产品生命周期，地域范围可能包含若干个企业甚至国家和地区，所以做出产品的整个价值流的图析是报为复杂的工作，但分析价值流的基本方法是相同的。 第三节 价值流图析实际应用一、选定产品系列表7-1中所示为CAHC公司2003年供货计划，根据80/20原则，影响大的产品或因素只占全部的20%,可以确定对公司影响较大的产品有8A和8B两种，它们均属于8系列产品，生产过程基本相同，所以确定图析该系列产品。二、绘制价值流现状图价值流现状图的绘制应依据以下几个步骤进行：(1)了解并记录顾客的要求。如图7-1中右上角顾客要求框所示，我们主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等。(2)了解并画出工厂内材料流图。如图7-1中下部的线框所示，也是工厂内的基本生产过程，我们将能够连续进行的过程列入一个框内；无法连续的，在两框之间用库存三角分开。(3)收集并记录每个生产过程的数据（数据框）。在每个过程线框下记录主要数据包括生产节拍、换型时间、操作人数、有效工作时间、设备使用率、废品率等与过程改进有关的数据。注意：这些数据应是现场收集的，而不是某些资料

8、记载的。(4)了解库存情况。小组应对所有库存（包括线上在制品库存）进行盘点，然后记在库存三角下面。注意，是点数而非查账。(5)原材料采购和交付的情况。(6)了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途径及信息，画出信息流。(7)画出生产时间线和计算相关数据。将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与生产过程时间数据一同画在时间线上，求出生产过程时间占整个时间的百分比。三、绘制未来价值流图绘制价值流图析现状图的意义就在于通过图析发现工厂生产过程中存在的浪费，从图7-1我们可以看出，188秒的生产时间只占整个周课期时间23.6天的不到1%,大量的时间浪费在库存和等待上了。通过分析原因，找出关键的浪费及其改进的方案并予以实施通过实施精益生产来消除产品价值流中的浪费。分析现状的目的在于解决价值流中的问题，而这些问题要在未来状态图的制定中通过实施精益价值流来予以解决。1.发现浪费确定什么是浪费，要根据精益思维的第一个基本原则“从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构的角度确定价值”来确定的。精益生产中把浪费分为两种：不增加价值但目前生产、开发等系统要求存在和不增加价值且可以立即消除。2

9、.设计并实施精益的未来价值流的准则我们画出价值流现状图的目的就是要使当前生产状况所存在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来，找出原因，采取措施逐步完善。价值流图析未来状态图就是使得当前价值流变成精益的价值流。那么，如何设计并实施精益的未来价值流呢？这里提供7个准则并作简单解释。准则1:按顾客节拍生产，使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。准则2:尽可能地实现连续流动，尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。准则3:在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理，对与节拍相差悬殊、种类繁多的过程，如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。准则4:努力使得顾客的订单只发到一个工厂，保证信息的一致性。准则5:在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产，实现均衡生产。准则6:在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动，这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。准则7:在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力，多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。 3.研究现状，找出差异并绘制未来价值流图未来状态图是我们进行精益转化的目标蓝图。依照精益思维和精益价值流的准则来分析前面做出的现状图，使我们可以发现存在很多方面的浪费，以便我们去消除。分析研究现状图的关键步骤具体来讲分为8步（以CAHC公司为例）:(1)确定有效工作时间和顾客需求节拍。根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/日，得出节拍应为60秒。(2)确定发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成品发运仓库。根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库。(3)确定使用连续流动的过程。将焊接、装配这些节拍相近的过程合为一个连续的过程（中间无库存）。(4)确定采用拉动系统的过程。将冲压和后续过程设计成为一个

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