管理咨询课程策略管理

1、提升管理咨询的品质，不仅需要良好的理论、方法与技术，还需要良好的管理。这里所讲的管理，是针对咨询公司这个特殊类型的企业的管理。一方面，管理咨询公司只是专业从事这项工作的企业组织，而不代表本身就是一个百病不侵、无菌无恙的企业体。或者说，管理咨询公司也是企业，它同样面临着他所处的经营环境和企业资源的限制和影响，像其他企业一样，也同样面临着自身创业、生存、发展、再创业过程中的各种问题。另一方面，咨询公司具有自己的企业特殊性，在管理上有着特殊的要求。对咨询公司的管理进行专项分析因此成为重要命题。 策略管理在生活和生意中，最危险的不是失败，而是成功的时候，却不知道为何成功。 美罗伯特.伯格尔曼学习目标 了解国际著名咨询公司的经营理念、管理方法和咨询工具； 了解中国本土咨询公司的优势和劣势； 明确中国本土咨询公司面临着巨大挑战以及应对挑战的策略； 了解当前咨询领域的新方向公共咨询。 按照彼得圣吉（Peter Senge)的定义，所谓的心智模式，是指“根深蒂固的假设、概括，甚至图像，它们影响着我们如何理解世界以及我们如何采取行动”。换言之，心智模式是我们对遇到的各种现象的简化理解或表示，是一种态度、

2、信念和理解。它的功能在于：筛选信息，告诉人们什么是重要的，应该关注什么；辅助人们在已有的经验、知识和信息的基础上对事物和环境做出正确的分析和解释，并采取有效的行动；预测将要发生什么事情。它是决策的基础，管理者有什么样的心智模式，就会有什么样的战略决策，而“一系列决策模式”经过一段时间的积累逐渐成为企业的战略，并最终形成企业之间不同的业绩和竞争优势。最后，这些经营结果反馈给管理者，又成为管理者调整心智模式的依据。可以用这一循环进行简单的概括：心智模式影响决策，从而产生一系列决策模式，形成了企业战略，最终影响了企业业绩以及企业的竞争优势，并且通过反馈又反过来影响心智模式。 对管理者而言，要发展以下四种对制定成功决策来说至关重要的心智模式：第一，行业环 境，它影响企业的定义和定位。第二，如何竞争，它影响企业的战略决策制定。第三，企业的适度规模和业务范围，它影响对企业战略和多元化的决策。第四，企业如何组织，它影响企业组织结构的决策。 但心智模式也存在一个重大的缺陷，那就是它有时不能对迅速变化的环境做出及时的反 应，存在改变的滞后。因而对管理者来说，最大的挑战就是如何面对被管理学界形容为“超竞争

3、”的快速变化的竞争环境及时调整自己的心智模式。实践证明，以往证实有效的管理思想在另一形势下不一定有用，墨守成规、一成不变只能使企业面临业绩下降、衰落甚至被淘汰的风险。因而管理者要时时反思自己的信念和判断力，集中注意力于自己心智模式的发展，在不断的试验所累积的经验中、在行业中吸收学习这些信念和判断力，使心智模式保持与变化相对应的灵活与开放。 超竞争“超竞争理念”与我们平常所说的“竞争理念”是两个截然不同的概念，所谓“竞争理念”，是指竞争者们在同一条跑道上赛跑，谁跑第一谁得冠军；而“超竞争理念”，则是指竞争者退出原来的跑道，自己重新设直一条跑道，自己同自己寒跑，怎么跑都是第一，从而既获得产品领先的市场份额，又获得超额利润。 市场经济是一种竞争经济，一个不具备竞争力的企业很难在市场中生存和发展，可是竞争总是很残酷的，胜者虽然可能获得更多的市场份额，但也可能由于竞争成本太高而使利润减少甚至亏本，因此，国际上许多大公司都开始遵循一种全新的“超竞争理念”，以求得更大、更长远的发展。在国际上，像这种企业成功运用“超竞争理念”赢得市场的案例还有很多，如美国的数字彩电打败日本和韩国的模拟彩电，日本的石英

4、钟表击败瑞士的机械钟表便是很著名的例子。 竞争比较 国际公司 为了对咨询公司进行排名，需要通过对咨询顾问进行调查。受访者被要求以110的分数对被调查的咨询公司的声望做出评价，10代表最享有声望的。每个咨询顾问不能够评估他们自己的公司，他们只能评估他们熟悉的咨询公司。收集调查结果并计算出每一公司的平均分，然后根据最后得分从高到低排出前50名。2009年的排名结果如表16.1所示。 目前中国市场的跨国咨询公司可谓各有所长。麦肯锡、波士顿和贝恩擅长战略咨询；毕博、博敦、凯捷安永、IBM、埃森哲擅长IT实施咨询；而科尔尼和罗兰贝格擅长的是管理运营咨询。 在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务20世纪80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式也在咨询界得到普遍承认。 下面，将三大咨询公司在力量、特色、业务范围和咨询工具方面进行比较。 力量比较 麦肯锡 麦肯锡公司1926年成立于美国，是国际领先的管理咨询公司，业务网络覆盖51个国家，拥有90家分公司，雇有逾8000名的顾问。客户包括了世界前5大公司、Fortum

5、e 1000前2/3的行号、政府、非营利组织等，并且获得其中70%以上的客户列为最满意的管理顾问公司；出于全球35个政府、世界前100大企业之中的90家肯定。在2007年的营业额有53亿3000万美元。 麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询师大约有180人，中国大陆的咨询师超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿 分公司。 波士顿 波士顿顾问公司成立于1963年。经过40多年的发展，波上顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司，就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询师，在全球拥有2700名顾问。 贝恩 Bain &Company创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询师离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。贝恩于1993年在北京

6、正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。 特色比较 麦肯锡 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是麦肯锡公司制定的一条戒律， 这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 波士顿 1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。 贝恩 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率的服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。 业务范围 麦肯锡 麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制定，经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。 波士顿 公司的主要业务范围涉及消费品

7、及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。 目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。 贝恩 公司的主要业务领域包括战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理和兼并重组。 咨询工具 麦肯锡 麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。 三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。如表16.2所示。 7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、系统、风格、职员、技

8、能、战略、共有价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和系统被认为是企业成功的“硬件”，风格、职员、技能 和共有价值观被认为是企业成功经营的“软件”（“麦肯锡7S模型”见图7.7,此处不再详述）。 波士顿 波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。 波士顿提出了一系列分析工具和管理概念：经验曲线（Experience Curve)、以时间为本的竞争（Time-Based Competition)、针对市场细分的营销法（Segment-Of-One Marketing)、投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵，Portfolio Strategy,The Growth/Share Matrix)、以价值为本的管理模式（Value-Based Management)、持续增长方程式（Sustainable Growth Formula)、股东总值（Total Shareholder Value)、策略性的市场细分（Strategic Segme

9、ntation)、拓展准顾客(Customer Discovery)、价值链分析（Value Chain Analysis)等。 波士顿（BCG)矩阵法业务增长/市场份额矩阵是由波士顿咨询集团于20世纪70年代初开发的战略分析和匹配方法，故称BCG 矩阵。BCG矩阵主要关注多元化企业的业务组合问题，它的特殊结构使多个业务的战略置于一个平面上进行分析成为可能。BCG矩阵的实质是通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。 BCG 矩阵采用两个简单的指标作为分析坐标：相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位；产业/行业的增长率作为纵坐标，反映产业/行业的吸引力。 贝恩 贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了主营利润一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理，客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。 麦肯锡解密 麦肯锡的主要咨询对象为财富100强中的大多数企业以及世界各国政府机构。美国财富杂志对麦肯锡咨询公司的评价说：这是世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人羡慕的管理咨询公司。 公司起源 麦肯锡公司的管理咨询思想源于麦肯锡，他是芝加哥大学会计学教授。在第一次世界大战的时候，麦肯锡作为教授到很多企业里去解决管理的问题。在当时美国企业管理水平较低的情况下，他是企业科学管理的倡导者，他的思想比管理实践者至少超前40年。他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。麦肯锡公司的光大出自第二代掌门人马文鲍尔的努力。 麦肯锡公司是一家国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理沿

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