管理咨询经典工具与模型胜任素质模型
10页1、胜任素质模型最实用的人岗匹配操作工具之22.1基本概念 22.1.1基本含义 胜任素质(Competency)是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力,提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授戴维麦克里兰(David McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。1973年,麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”(测量胜任特征而非智力)这篇文章的发表,标志着胜任素质运动的开端。麦克里兰认为,“从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。” 美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个胜任素质较完整的定义,指能和参照效标 (优秀的绩效或合格的绩效)有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括3个方面的含义:深层次特征、因果关系和效标参考。胜任素质包括知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间,并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思
2、考方式,其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观,浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效,一般来说,动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式,而行为反应方式又会影响工作绩效,可表述为意图一行为一结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准,预测效标群体的工作优劣,效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异,与参考的效标没有明显的因果关系,则不能称之为胜任素质。 22.1.2 应用起源 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下,麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如,抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 22.2基本内容 胜任素质包括6个层面:知识。某
3、一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识)。技能。掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力)。社会角色。个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导)。自我认知。对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威)。特质。某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险)。动机。决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利、喜欢追求名誉)。 个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力。 A.个人的胜任力:指个人能做什么和为什么这么做; B.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么; C.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么。 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 当个人的胜任能力大于或等于这3个圆的交集时,员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能
4、力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。 胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异,通过收集和分析数据,并对数据进行科学的整合,从而建立某岗位工作胜任特征模型构架,并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 22.3应用分析 22.3.1运用方向 (1)识别可区分高绩效员工和其一般员工的特征和行为; (2)明晰那些可将个人的发展集中于实现组织核心目标的特征,并在此基础上进行沟通,施评估和开发; (3)通过实际观察的方法,有助于获取并设定可实现预期结果的行为描述; (4)对技能、态度、特质、行为进行描述,目的是运用于薪酬、绩效评价、聘任标准、培训、组织的人员配置、职业发展、继任计划。 22.3.2应用步骤 一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时,必须遵照以下几个基本程序。 1.选定研究职位 对企业目前的业务和行业特点进行深入分析,明晰企业发展战略、企业文化、够心价值观以及员工的理解和认可状况,使得工作的重点能够放在核心能力和和关键职位上。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高
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