管理咨询经典工具与模型胜任素质模型

胜任素质模型最实用的人岗匹配操作工具之22.1基本概念 22.1.1基本含义 胜任素质（Competency)是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授戴维·麦克里兰（David McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”（测量胜任特征而非智力）这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。麦克里兰认为，“从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。” 美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个胜任素质较完整的定义，指能和参照效标 (优秀的绩效或合格的绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括3个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。胜任素质包括知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般来说，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图一行为一结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。 22.1.2 应用起源 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如，抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 22.2基本内容 胜任素质包括6个层面：知识。某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）。技能。掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）。社会角色。个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。自我认知。对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）。特质。某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）。动机。决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。 A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么。 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 当个人的胜任能力大于或等于这3个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。 胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 22.3应用分析 22.3.1运用方向 (1)识别可区分高绩效员工和其一般员工的特征和行为； (2)明晰那些可将个人的发展集中于实现组织核心目标的特征，并在此基础上进行沟通，施评估和开发； (3)通过实际观察的方法，有助于获取并设定可实现预期结果的行为描述； (4)对技能、态度、特质、行为进行描述，目的是运用于薪酬、绩效评价、聘任标准、培训、组织的人员配置、职业发展、继任计划。 22.3.2应用步骤 一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下几个基本程序。 1.选定研究职位 对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、企业文化、够心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键职位上。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。 2.定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 3.选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。 4.获取效标样本有关胜任特征的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各3项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，一般需要13小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 5.建立胜任特征模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重，建立起初步的模型。 6.验证胜任特征模型 在素质模型框架形成之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣传、推广，获得理解和认同，以保证实施的效果。在此基础上，及时取得反馈，对素质模型进行验证和评估，对发现的问题作必要的改进，不断完善素质模型，以保证其效度。在这项工作中，确认该职位素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等问题进行梳理。 验证胜任特征模型可以采用很多的方法，比较有效的是回归验证法，采用一般的有关标准或数据和已有的优秀标准相比较进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来作验证。 22.3.3在人力资源管理各板块中的应用 当建立了模型之后，所面临的挑战就是要将其纳入现有的人力资源管理系统。 1.工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 2.招聘与选拔 基于胜任素质的人员选拔，挑选的是具备胜任素质和能够取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。因此，人一职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还必须重视内隐特征的匹配。基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是挑选工作要求较为复杂的岗位候选人时，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的有效性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。在实际操作中，企业需要具备以下一些要素：经过验证的胜任素质模型、系统的面试问题库、经验丰富的面试官、详细规范的结果记录。 3.员工培训 基于胜任素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。在实施过程中，企业还需要各项胜任能力的行为范例和一个良好的后续跟踪机制：胜任能力的定义必须包含一些行为范例，以进一步对定义进行界定，避免对其产生误解。经验表明，对培训与开发的持续支持会使之更加有效。后续跟踪机制提供给员工反馈信息，使员工了解他们当前的能力水平，使培训课程集中于那些最能对绩效产生影响的能力。没有相应的后续支持，就很有可能会回到原来的状态。 4.绩效管理 引进BSC和KPI能清楚地界定绩效在结果方面的指标，而引进素质模型之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，企业在绩效评估时，应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行。绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任素质发展、短期绩效和长期目标作出适当的平衡。将胜任力模型应用于绩效管理，需要建立公正的、具有发展导向和战略性的绩效管理体系。这样，一个绩效管理体系应包括3个方面的内容：第一，绩效目标是建立在认同和信任的基础上，并通过管理沟通形成绩效承诺；第二，整个绩效管理过程中，管理者给子员工更多的授权、指导、支持与援助，提高员工的自主权，满足员工的事业发展期望；第三，绩效管理不能仅仅局限于员工个人的绩效，应注意胜任力中人际技能和团队协作能力的培养与发挥，合理设计工作群体，努力提高群体绩效。 5.员工职业生涯规划 通过开发胜任素质模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 22.3.4运用条件 1.组织战略的指导 胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”：由“企业核心战