管理咨询经典工具与模型平衡计分卡
12页1、平衡计分卡最具影响力的战略绩效管理工具 14.1基本概念 14.1.1起源 平衡计分卡(Balanced Score Card,简称BSC)是由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰 (Robert Kaplan)教授和诺兰诺顿的执行总裁戴维.诺顿(David Norton)两个人共同开发的。1990年,美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目,专门研究一个新的绩效测评模式的开发,卡普兰和诺顿带领研究小组对Advanced Micro Devices、苹果电脑、杜邦、通用电气等12家公司进行研究。这项研究的起因是人们越来越相信财务绩效指标对于现代企业组织而言是无效的。这些公司和卡普兰与诺顿都相信依靠财务指标的绩效测评会影响公司创造价值的能力。他们讨论了多种可能替代的方法,最后决定用一种囊括整个企业组织活动的绩效指标的计分卡观念,即BSC。根据美国Gartner Group的调查,在财富1000强企业中有近半数的企业组织采用了BSC,哈佛商业评论将其列为20世纪最具影响力的75个理念之一。 BSC是一个系统的战略绩效管理和评价体系,其战略目标和绩效评价来源于组织的愿景和战略。平衡计分卡包括财务绩效
2、指标和非财务绩效指标,这些指标考虑了组织的愿景和战略。它从财务、客户、内部流程、学习与成长等方面实现组织的战略目标和绩效评价(如图14-1所示)。其中,财务维度反映来自股东角度的增长、利润、风险战略。客户维度反映来自客户角度的价值创造、差异性战略。内部经营流程维度反映创造客户和股东满意度的业务流程战略。学习和成长维度反映形成一种有利于组织改善、创新和增长的风气。 14.1.2发展历程 BSC框架最初是作为一种绩效评价模型而提出的。1992年,有关研究小组成果的论文发表在哈佛商业评论上。1997年,哈佛商业评论把BSC称为75年来最具影响力的战略管理工具之一。2001年,诺顿的专著战略导向型组织反映了这一创新模型的进一步的发展。 BSC从基本的业绩评价方法发展为全面的战略管理工具,这一过程在哈佛商业评论的4篇论文中体现出来了。1996年,在卡普兰和诺顿的专著平衡计分卡:化战略为行动一书中概括了BSC的早期发展,并例证了其最初的动因这一观念得到更详细地阐述。在书的前言中,哈佛商学院的Argyris为这一观念作了简要说明。他认为卡普兰和诺顿提供了一种能够把增长战略转化为可操作程序的创新管理视
3、角,它是全面的、可操作的管理理论的开端。事实上,这样描述不足以概括这一观念。卡普兰和诺顿自己的评价是BSC把组织的使命和战略转化为一系列全面的业绩指标,并提供了战略评价和管理的框架。很显然,BSC在描述、沟通、评价和管理组织战略方面都取得了重大的突破。而且,伴随着战略地图的出现,平衡计分卡将进一步的发展和完善。 14.2 内容分析 14.2.1 结构维度 BSC能够保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性,因为它在保留主要财务指标的同时,引入了未来财务绩效的动因,从4个不同的视角,提供了一种考察价值创造的战略方法。 1.财务角度 其目标是解决“怎样满足股东”这一类问题。表明企业的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。在BSC里,其他3个方面的改善都必须反映在财务指标上,财务数据可以不时地提醒管理者,质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果,否则做得再好也无济于事。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。由于财务数据是有效管理企业的重要因素,因此,财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.顾客角度
4、 其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”,因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点,以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本这几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客,产品价值才能得以实现,企业才能获得持续增长的经济源泉。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客户的获得、产品和服务的质量等。 3.内部业务流程角度 其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部过程是公司改善经营业绩的重点,顾客满意、股东价值实现都要服从内部过程的支持。主要指标有: (1)评价企业创新能力的指标,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等: (2)评价企业生产经营绩效的指标,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等; (3)评价企业售后服务绩效的指标,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。 4.学习与成长角度 其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。它将注意力引向企业未来成功的基础,涉及人员
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