管理咨询经典工具与模型平衡计分卡

平衡计分卡最具影响力的战略绩效管理工具 14.1基本概念 14.1.1起源 平衡计分卡（Balanced Score Card,简称BSC)是由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰 (Robert Kaplan)教授和诺兰诺顿的执行总裁戴维.诺顿（David Norton)两个人共同开发的。1990年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式的开发，卡普兰和诺顿带领研究小组对Advanced Micro Devices、苹果电脑、杜邦、通用电气等12家公司进行研究。这项研究的起因是人们越来越相信财务绩效指标对于现代企业组织而言是无效的。这些公司和卡普兰与诺顿都相信依靠财务指标的绩效测评会影响公司创造价值的能力。他们讨论了多种可能替代的方法，最后决定用一种囊括整个企业组织活动的绩效指标的计分卡观念，即BSC。根据美国Gartner Group的调查，在财富1000强企业中有近半数的企业组织采用了BSC,哈佛商业评论将其列为20世纪最具影响力的75个理念之一。 BSC是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价来源于组织的愿景和战略。平衡计分卡包括财务绩效指标和非财务绩效指标，这些指标考虑了组织的愿景和战略。它从财务、客户、内部流程、学习与成长等方面实现组织的战略目标和绩效评价(如图14-1所示）。其中，财务维度反映来自股东角度的增长、利润、风险战略。客户维度反映来自客户角度的价值创造、差异性战略。内部经营流程维度反映创造客户和股东满意度的业务流程战略。学习和成长维度反映形成一种有利于组织改善、创新和增长的风气。 14.1.2发展历程 BSC框架最初是作为一种绩效评价模型而提出的。1992年，有关研究小组成果的论文发表在哈佛商业评论上。1997年，哈佛商业评论把BSC称为75年来最具影响力的战略管理工具之一。2001年，诺顿的专著战略导向型组织反映了这一创新模型的进一步的发展。 BSC从基本的业绩评价方法发展为全面的战略管理工具，这一过程在哈佛商业评论的4篇论文中体现出来了。1996年，在卡普兰和诺顿的专著平衡计分卡：化战略为行动一书中概括了BSC的早期发展，并例证了其最初的动因这一观念得到更详细地阐述。在书的前言中，哈佛商学院的Argyris为这一观念作了简要说明。他认为卡普兰和诺顿提供了一种能够把增长战略转化为可操作程序的创新管理视角，它是全面的、可操作的管理理论的开端。事实上，这样描述不足以概括这一观念。卡普兰和诺顿自己的评价是BSC把组织的使命和战略转化为一系列全面的业绩指标，并提供了战略评价和管理的框架。很显然，BSC在描述、沟通、评价和管理组织战略方面都取得了重大的突破。而且，伴随着战略地图的出现，平衡计分卡将进一步的发展和完善。 14.2 内容分析 14.2.1 结构维度 BSC能够保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性，因为它在保留主要财务指标的同时，引入了未来财务绩效的动因，从4个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法。 1.财务角度 其目标是解决“怎样满足股东”这一类问题。表明企业的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。在BSC里，其他3个方面的改善都必须反映在财务指标上，财务数据可以不时地提醒管理者，质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果，否则做得再好也无济于事。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此，财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.顾客角度 其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间（交货周期）、质量、服务和成本这几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客，产品价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客户的获得、产品和服务的质量等。 3.内部业务流程角度 其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部过程是公司改善经营业绩的重点，顾客满意、股东价值实现都要服从内部过程的支持。主要指标有： (1)评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等： (2)评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； (3)评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。 4.学习与成长角度 其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括： (1)评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等。 (2)评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得信息与期望所需要信息的比例等。 (3)评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以兼顾4个方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。 BSC的每个层面都有一个结构化的模式，即每个层面都是由目标、指标、目标值和行动方案组成。这几个关键词是化战略为行动的关键。 尽管BSC的指标各有特定的内容，但彼此并非孤立、完全割裂的，而是既常常冲突对立又密不可分的。正如卡普兰所言：“平衡计分卡的4个维度并不是罗列，学习维度、流程维度、客户维度、财务维度所组成的BSC既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在因果关系。”这种内部逻辑关系，其根本为投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，先有员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后就能更好地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，产生新情况，又需要员工创新学习，开始下一个循环，由此形成一个完整、均衡的关联指标体系（如图14-2所示）。 14.2.2平衡什么 为了保障战略的有效执行，BSC在评价系统中通过因果关系链整合了财务指标和非财务战略指标，既包括结果指标也包括驱动指标，使其自身成为一个前向反馈的管理控制系统。各指标平衡时，产生良性互动；当某个指标片面偏离目标发生冲突时，协调、沟通、评价机制发挥作用，推动财务指标与非财务指标之间，领先指标与落后指标之间，长期指标与短期指标之间，外部指标与内部指标之间达到平衡。 BSC反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 1.财务指标和非财务指标的平衡 目前，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从4个维度全面的考察企业。这4个维度是财务、客户、内部业务流程以及学习与创新，它体现了财务指标（财务）与非财务指标（客户、内部业务流程和学习成长）之间的平衡。 2.企业的长期目标和短期目标的平衡 BSC主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，BSC是从企业的战略开始，也就是丛企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，BSC也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。 3.结果性指标与过程性指标之间的平衡 BSC以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理结果，寻求结果性指标与过程性指标之间的平衡。 4.企业组织内部群体与外部群体的平衡 BSC中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。 5.领先指标与滞后指标之间的平衡 财务、客户、内部流程、学习与成长这4个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。BSC对于领先指标（客户、内部流程、学习与成长）的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 14.2.3主要特点 BSC的最显著特点或者说主要特点就是将企业的愿景、使命和中长期发展战略与企业的日常绩效评价结合起来，与企业的日常管理和运行结合起来，使企业的愿景、使命和中长期发展战略变为企业日常的、具体的、可测量的评价指标，并成为全体员工的日常行动。 BSC在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部经营、学习与成长3个非财务指标，从而达到全面评价企业绩效的目的。 BSC具有以下几个显著特点： (1)它既是一种评价体系，也是企业战略管理的重要方法；它既重视企业眼前，也重视企业的长远发展；有利于提高企业的整体管理水平，实现长远发展。 (2)它能有效地将企业的战略转化为企业各层的绩效指标和行动，能使企业行动一致，使企业的日常工作服务于战略目标；有利于各级员工对企业战略目标的沟通和理解；有利于员工的学习与成长，以及核心能力的培养。 (3)它做到了财务指标和非财务指标的有机结合，不但克服了财务指标评价方法的短期行为，还能够对企业经营绩效、竞争能力和可持续发展能力进行评价。 (4)它重视企业外部环境的改善以及与外部利益的关系，如满足客户要求指标、与供应商及政府的关系。 (5)它能够从分析创造企业经营绩效的内、外因入手，提出企业存在问题的真正病因所在，明确企业必须改进或发展的方向。 14.3实施应用 14.3.1实施原则 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串联结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡，须遵循以下五个原则。 (1)将战略转化成可执行的语言。BSC是一种能引导企业朝战略方向行动的战略管理工具。但战略本身是抽象的，若要BSC发挥强大的功能，须将战略转化成清晰、易于理解的可执行语言。BSC4个维度的绩效指标就是企业战略的执行语言，它通过战略图来表示企业的战略，能为高层管理者和所有员工所理解，从而调动他们的积极性和创造性。 (2)企业的运作与战略协同。企业通常包含了许多单位、部门。若要使企业整体战略得以实现，各个单位、部门的战略须协同起来。引入BSC,将战略作为与逻辑起点和核心传递到每一个单位和部门，单位和部门就有了共同的战略目标。因此，BSC有助于消除组织间壁垒，打破功能结构的障碍，以确保各单位和部门的综合绩效大于个别绩效的总和。 (3)使战略成为每个员工的日常工作。每个员工真正努力地实施战略是战略成功实现的关键，因而需要将战略深入到每个员工的“心田”，并成为其日常工作和行动指南。为了塑造出战略性共识，使BSC的内容真正落实到所有员工的思想和行动上，必须采取“自上而下”的层层战略沟通，将平衡计分卡的目标设定到个人或团队的层级，并且通过BSC和激励机制相结合的方式，能够对员工实施战略产生更大的激励效果。 (4)使战略成为一个连续的过程。战略必须是与企业组织内外部环境相适应的，因而