人力资源培训 - 年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实

1、年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧2课程内容课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终绩效辅导与面谈技巧五、年终绩效辅导与面谈技巧3 3第一单元第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区年终绩效考核的概念导入与常见误区4 4学员思考一：学员思考一：年终考核与平时考核的区别年终考核与平时考核的区别?5 5学员思考二：学员思考二：判断判断企业推行绩效考核的成功企业推行绩效考核的成功标准是什么标准是什么?6 6学员思考三：学员思考三：为什么年终考核的实施这么难？为什么年终考核的实施这么难？7 7企企业年年终考核的十大病症考核的十大病症一一、年年初初绩效效目目标不不明明确确，或或者者目目标设立立不合理（脱离不合理（脱离实际，尤其偏高）；，尤其偏高）；8 8目标编制的目标编制的SMART原则原则SpecificSpecific具体的具体的Measura

2、bleMeasurable可以衡量的可以衡量的AttainmentAttainment可以达到的可以达到的RelevantRelevant战略联动性的战略联动性的TimeTime有时间性的有时间性的 9 9SMART目标举例目标举例例例1：提高企业经济效益：提高企业经济效益例例2：加大培训力度：加大培训力度例例3：激发员工士气：激发员工士气例例4：降低成本：降低成本100万元万元例例5：在本年度要完成销售额：在本年度要完成销售额5000万，其中新万，其中新客户客户10个，且新客户销售额不少于个，且新客户销售额不少于1000万；万；1010企企业年年终考核的十大病症考核的十大病症二二、平平时没没有有数数据据记录的的习惯，年年终考考核核没有客没有客观依据；依据；11日式管理VS美式管理1212企企业年年终考核的十大病症考核的十大病症三三、目目标制制定定后后，执行行中中片片面面依依赖员工工的的良良心心与与责任任心心，缺缺乏乏绩效效过程程的的检查、辅导与行与行为纠偏；偏；1313目目标执行落地的行落地的“两个武器两个武器”-“至上而下的至上而下的纠偏；至下而上的；至下而上的反馈”作作为员工工,

3、工作中出工作中出现问题要主要主动反反馈,“你你不不讲,领导难以全部知情以全部知情”，发扬香蕉文化发扬香蕉文化;作作为管理者管理者,要掌握要掌握“行行为纠偏偏”的必要的必要性性,学会学会“走动式管理走动式管理”1414企企业年年终考核的十大病症考核的十大病症四四、运运营性性部部门（如如生生产、销售售）考考核核指指标相相对容易衡量，但扣分概率往往容易衡量，但扣分概率往往较大；大；支支持持性性部部门（如如行行政政、财务）考考核核指指标难以以衡衡量量，考考核核标准准模模糊糊，且且扣扣分分概概率率比比较小小，产生内部心理不公平；生内部心理不公平；1515企企业年年终考核的十大病症考核的十大病症五五、只只关关注注员工工本本人人绩效效，而而忽忽视企企业总体体绩效效、部部门组织绩效效与与员工工个个人人绩效效的的战略略统一一，各各人人自自扫门前前雪雪，不不管管他他人人瓦瓦上霜。上霜。1616企企业年年终考核的十大病症考核的十大病症六、打分时的“灰灰色色文文化化”：老老板板被被迫迫选择做做恶人人，中中层干干部部都都做做好好人人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；1717企企业年年终考核的十

4、大病症考核的十大病症七七、绩绩效效指指标标设设计计的的过过分分追追求求全全面面复复杂杂，增增大大考考核核的的管管理理成成本本，失失去去考考核核重重心心，并并且难以执行；且难以执行；1818企企业年年终考核的十大病症考核的十大病症八八、考考核核结果果与与绩效效奖金金挂挂钩过松松或或过严，尤尤其其在在考考核核方方案案本本身身不不完完善善的的情情况况下下，员工工负面情面情绪更大；更大；1919企企业年年终考核的十大病症考核的十大病症九九、绩效效面面谈：针对考考核核结果果，缺缺乏乏针对性性的的绩效效面面谈，或或仅仅是是告告知知作作用用，没没有有建立建立通通过考核考核实现管理改管理改进的意的意识；2020企企业年年终考核的十大病症考核的十大病症十十、公公司司各各部部门的的中中高高层干干部部认为年年终考考核是人力核是人力资源部的事情，消极源部的事情，消极应付；付；2121学学员小小组讨论换位思考位思考结合本单元学习，你认为各职能部门干部，结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？工作？各自在绩效考核中的职责分工如何各自在绩效

5、考核中的职责分工如何?22如何不让年终考核流于形式如何不让年终考核流于形式-考核的全程管理考核的全程管理2 2、全过程绩效数据记录、全过程绩效数据记录3 3、全过程绩效辅导、全过程绩效辅导4 4、绩效打分、绩效打分5 5、绩效面谈、绩效面谈6 6、实施改进计划、实施改进计划1 1、绩效目标、绩效目标设立设立2323第二单元第二单元 年终绩效考核的目标制定年终绩效考核的目标制定24高绩效团队的基本特征高绩效团队的基本特征1+12共同的团队目标共同的团队目标互补的角色定位互补的角色定位融洽的沟通关系融洽的沟通关系2525讨论：你如何理解这个案例？讨论：你如何理解这个案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”。于是它买来了一套昂。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同

6、时，黑熊是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜少花蜜-花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。总产量高

7、于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。2626总目标总目标部门目标部门目标基层目标基层目标个人目标个人目标策略策略策略策略策略策略目标分解的工具：目标分解的工具：将上级的将上级的“策略策略”化为下级的化为下级的“目标目标”，滚动细化，滚动细化。2727目标制定和分解图例目标制定和分解图例总经理总经理总经理总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）A A生产部生产部生产部生产部降低制造成本5%（节省2亿元）B B业务部业务部业务部业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）A A厂长厂长厂长厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元B B厂长厂长厂长厂长降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元B B科长科长科长科长节省电力费用节省电力费用节省电力费用节省电力费用0.60.6亿元，亿元，亿元，亿元，采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用0.10.1亿元亿元亿元亿元A A科长科长科长科长改善锅

8、炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用0.30.3亿元亿元亿元亿元2828编制年终考核目标卡的六步法编制年终考核目标卡的六步法第一步，归纳考核项目；第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；第六步，定位数据来源；2929课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解3030第一步，归纳考核项目第一步，归纳考核项目3131归纳考核项目的三种来源归纳考核项目的三种来源1.从职责描述中归纳；从职责描述中归纳；2.从工作计划中归纳；从工作计划中归纳；3.从管理改进中归纳；从管理改进中归纳；3232工作标准编制的工作标准编制的三大原则三大原则1.1.能量化的尽量量化；能量化的尽量量化；2.2.不能量化尽量细化；不能量化尽量细化；3.3.不能细化的尽量报告化。不能细化的尽量报告化。-职责的见证文档，表格与行为职责的见证文档，表格与行为 3333重点：重点：如何编写岗

9、位职责与工作标准如何编写岗位职责与工作标准1.自己写；自己写；2.本部门内部审阅；本部门内部审阅；3.上级主管审阅；上级主管审阅；4.其他业务关联部门审阅；其他业务关联部门审阅；5.正式下发，人手一册，并予公示。正式下发，人手一册，并予公示。3434在多项工作职责中，选择关键项目的在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则三个原则体现岗位核心价值的项目；体现岗位核心价值的项目；花费工作时间较多的项目；花费工作时间较多的项目；达到结果难度较大的项目。达到结果难度较大的项目。3535从工作计划中选择关键项目的原则从工作计划中选择关键项目的原则1、影响较大，重要紧急的工作；、影响较大，重要紧急的工作；重要性重要性-紧急性矩阵分析工具紧急性矩阵分析工具2、必须完成且很难完成的工作。、必须完成且很难完成的工作。3636管理改进的项目来源管理改进的项目来源1、前期考核扣分比较重的项目；、前期考核扣分比较重的项目；2、结合企业不同的发展阶段，实现组织、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；战略要求的管理提升项目；3737第二步，界定项目内涵第二步，界定项目内涵3838为什么必须界定项

10、目内涵为什么必须界定项目内涵-案例案例1：销售额：销售额销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；销售额是以产品销售后的回款总金额为准；销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。.3939为什么必须界定项目内涵为什么必须界定项目内涵-案例案例2：采购及时供应率：采购及时供应率生产部认为：生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；采购部认为：采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；品管部认为：品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.4040界定项目内涵的操作步骤界定项目内涵的操作步骤1.提出需要界定的疑问点；提出需要界定的疑问点；2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；免冲突；4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全书面方式固化规范，并通过宣贯，

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