管理咨询经典工具与模型品管圈
27页1、品管圈 广为认可的品质管理的运作机制 36.1基本概念 36.1.1产生与发展 起始于1950年戴明教授的统计方法课程,以及1954年朱兰教授的质量管理课程日本人不只是训练工程师与主管阶层而已,而是有计划地大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门,成员包括品管工程师、信度工程师和其他领域的专家;反观日本,广泛地教导各领域经理品管的方法后,可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。日本到了1966年4月就有超过10000个品管圈,且每圈都展现以下的特质: (1)每圈平均节省美元3000元; (2)日本整体的改善总共达到3亿美元的效益; (3)经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果,依旧处理跨部门与高层的营运计划; (4)分析很多突发的问题,降低变异性与预防复发; (5)工作场所就有很多很棒的管理手法,如更清楚的判读标准、更完整的手法; (6)更好的数值回馈和管制图。 36.1.2基本含义 QCC是英文Quality Control Circle的缩写,中文的意思是“品质管制圈”,简称“品管圈”,是全面质量管理(Total Quality Management,TQM)中的一环,是由日本品
2、管权威石川馨博士于1962年始创的品质改善活动。由同一工作单位或工作性质相关联的若干人员(510人)自发组织起来,然后全体合作、集思广益,按照一定的活动程序,利用简单的品管统计手法(QC新、旧7工具)来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员和员工相结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围,向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。 36.1.3详细说明 (1)品管圈活动是同一工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成,中层以上干部不组圈,但要参与,即扮演着支持、鼓励、关心辅导等角色。 (2)组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成,不同现场或工作性质截然不同的员工最好不要组成一个圈,因为在讨论问题时将会造成困难。但经过数期活动后,有时单独一个圈没有办法解决问题,而且所谈问题容易牵涉其他部门时,如制造线上之圈与设备保全之圈互有关联,此时可合并两个圈一起讨论,称之为联合圈。 (3)自动自发:品管圈活动最珍贵,也是最难做到的一点就是圈员们的自动自发精神,如圈员们被动或由上往下逼的作法,必使品
3、管圈活动的效果大打折扣。 (4)品质管理的活动:企业要能获利,永续经营,则实施品质管理是不二法门,因此现场员工要讨论的事项必须要以品质为中心,其有关事项不外乎有关Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)等。 (5)小集团:小集团人员以510人为宜,如果人员太多,将会影响讨论的品质,如人数超过10人时,可将之分为两个小集团。 (6)作为全面品管的一环:全面品管范围很宽,除了基层员工的品管圈活动外,尚有中层干部的日常管理,高层经营者的方针管理等。品管圈活动只能说是全面品管的一环,然而,要做好全面品管,那么品管圈活动却是很重要的关键。 (7)自我启发、相互启发:并不是几个人组成一个圈就会自然的提出构想、改善问题,必须给予自我启发、相互启发,购买一些相关的书籍、杂志或刊物让员工阅读、研讨或轮读、报告等,这也是一种有效的“充电”方式。 (8)活用QC手法:工欲善其事,必先利其器,如没有工具,或不懂得用工具,是无法做好事情的。在品管圈活动之维持及改善,同样必须用到一些工具,此工具就是QC 手法。QC手法有很多,对初学者而言,最常用的是QC七大手法,即查检表、层别法、柏拉图、特性要
4、因图、推移图、散布图及直方图,如有必要,亦可使用管制图及一些新的QC手法。 (9)品管圈并不是为了解决某一问题而组圈,当问题解决了就把圈解散掉。品管圈是属常设性质,因为现场的问题无限多,因此必须将问题一个一个不断地、持续地解决与改善,何况还有无形的成果。 (10)自己的工作场所:品管圈活动所要发掘及解决的问题是以自己的工作现场为主,即以自我检讨、自主管理为重点,如问题与其他部门有关联时,当然可透过沟通、协调或建议之方式共同解决。 (11)全员参与:实施QCC活动时,必须全圈的圈员共同参与、共同讨论,才能产生集思广益之效,因此圈长的重要任务之一就是希望全体圈员都能参与,全员发言。 36.2 类型、特点与目标 36.2.1五种类型 QCC按其种类可分为5大类:现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型,如表36-1所示。 序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例使用场所1现场型以现场管理改善为核心,改进现场管理人、机、料、法等要素中的一个或几个方面:课题小,问题集中,解决速度快,容易出成果活动周期短一般提高工序质量:降低损耗和报废;生产环境改善;设备改善等生产、品质、设备、仓库等部门的工作场
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