管理咨询经典工具与模型品管圈

品管圈 广为认可的品质管理的运作机制 36.1基本概念 36.1.1产生与发展 起始于1950年戴明教授的统计方法课程，以及1954年朱兰教授的质量管理课程日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划地大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其他领域的专家；反观日本，广泛地教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。日本到了1966年4月就有超过10000个品管圈，且每圈都展现以下的特质： (1)每圈平均节省美元3000元； (2)日本整体的改善总共达到3亿美元的效益； (3)经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划； (4)分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发； (5)工作场所就有很多很棒的管理手法，如更清楚的判读标准、更完整的手法； (6)更好的数值回馈和管制图。 36.1.2基本含义 QCC是英文Quality Control Circle的缩写，中文的意思是“品质管制圈”，简称“品管圈”，是全面质量管理（Total Quality Management,TQM)中的一环，是由日本品管权威石川馨博士于1962年始创的品质改善活动。由同一工作单位或工作性质相关联的若干人员（510人）自发组织起来，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，利用简单的品管统计手法（QC新、旧7工具）来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员和员工相结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。 36.1.3详细说明 (1)品管圈活动是同一工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成，中层以上干部不组圈，但要参与，即扮演着支持、鼓励、关心辅导等角色。 (2)组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成，不同现场或工作性质截然不同的员工最好不要组成一个圈，因为在讨论问题时将会造成困难。但经过数期活动后，有时单独一个圈没有办法解决问题，而且所谈问题容易牵涉其他部门时，如制造线上之圈与设备保全之圈互有关联，此时可合并两个圈一起讨论，称之为联合圈。 (3)自动自发：品管圈活动最珍贵，也是最难做到的一点就是圈员们的自动自发精神，如圈员们被动或由上往下逼的作法，必使品管圈活动的效果大打折扣。 (4)品质管理的活动：企业要能获利，永续经营，则实施品质管理是不二法门，因此现场员工要讨论的事项必须要以品质为中心，其有关事项不外乎有关Q(品质）、C(成本）、D(交期）、M(士气）、S(安全）等。 (5)小集团：小集团人员以510人为宜，如果人员太多，将会影响讨论的品质，如人数超过10人时，可将之分为两个小集团。 (6)作为全面品管的一环：全面品管范围很宽，除了基层员工的品管圈活动外，尚有中层干部的日常管理，高层经营者的方针管理等。品管圈活动只能说是全面品管的一环，然而，要做好全面品管，那么品管圈活动却是很重要的关键。 (7)自我启发、相互启发：并不是几个人组成一个圈就会自然的提出构想、改善问题，必须给予自我启发、相互启发，购买一些相关的书籍、杂志或刊物让员工阅读、研讨或轮读、报告等，这也是一种有效的“充电”方式。 (8)活用QC手法：工欲善其事，必先利其器，如没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情的。在品管圈活动之维持及改善，同样必须用到一些工具，此工具就是QC 手法。QC手法有很多，对初学者而言，最常用的是QC七大手法，即查检表、层别法、柏拉图、特性要因图、推移图、散布图及直方图，如有必要，亦可使用管制图及一些新的QC手法。 (9)品管圈并不是为了解决某一问题而组圈，当问题解决了就把圈解散掉。品管圈是属常设性质，因为现场的问题无限多，因此必须将问题一个一个不断地、持续地解决与改善，何况还有无形的成果。 (10)自己的工作场所：品管圈活动所要发掘及解决的问题是以自己的工作现场为主，即以自我检讨、自主管理为重点，如问题与其他部门有关联时，当然可透过沟通、协调或建议之方式共同解决。 (11)全员参与：实施QCC活动时，必须全圈的圈员共同参与、共同讨论，才能产生集思广益之效，因此圈长的重要任务之一就是希望全体圈员都能参与，全员发言。 36.2 类型、特点与目标 36.2.1五种类型 QCC按其种类可分为5大类：现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型，如表36-1所示。 序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例使用场所1现场型以现场管理改善为核心，改进现场管理人、机、料、法等要素中的一个或几个方面：课题小，问题集中，解决速度快，容易出成果活动周期短一般提高工序质量：降低损耗和报废；生产环境改善；设备改善等生产、品质、设备、仓库等部门的工作场所2攻关型以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进活动周期较长较大产品技术改良:工艺改进:改进产品缺陷；模具设计改进；设备技改等生产、技术、开发、设备等部门的工作场所3服务型以改善服务质量为核心，推动服务工作标准化、程序化、科学化，以提供服务经济效益和社会效益为目的活动周期有长有短一般提高顾客服务意识；提高员工满意度；提高服务水平；降低客户抱怨率等销售、人力资源管理等部门的工作场所4管理型以改善管理质量和水平为核心，提高管理效能为目的，涉及企业管理的各方面活动周期有长有短较大提高沟通效率和效果;增强培训效果;降低管理费用;减少安全事故;提高管理人员的领导能力生产、采购、物料、设备、行政、人力资源等部门的工作场所5创新型以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作。活动结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突破口的选定活动周期长较大新技术开发；产品创新；服务创新；管理创新：营销创新技术开发、营销、人力资源管理等部门的工作场所(1)现场型：主要以班组、工序等一线员工为主组成，以稳定工序、改进产品质量、降低生产成本、提高服务质量为目的，如本公司开展的“复卷段现场改善”。 (2)攻关型：一般由主管、技术人员和员工结合组成，以解决有一定难度的质量关键问题为目的，如公司开展的“白面牛卡的适用性”。 (3)服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的，如公司开展的“降低客户抱怨率”。 (4)管理型：以管理人员为主，以提高工作质量、改善与解决管理中的问题、提高管理水平为目的，如公司开展的“增强员工安全生产意识”。 (5)创新型：一般由技术、设备、管理等相关人员组成，以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作。创新型QCC活动结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突破口的选定。 36.2.2九大特点 (1)普遍性。企业的员工人人都可以参加QCC活动。 (2)自愿性。员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。 (3)目的性。以解决企业管理实际问题为目的。 (4)科学性。QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析、解决题。 (5)民主性。参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神为既定的目标。 (6)改进性。实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。 (7)经济性。QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小，见效快，日积月累，经济效益明显。 (8)发展性。QCC活动遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断发展。 (9)激励性。通过QCC活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过 QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强企业凝聚力。 36.2.3八大目标 (1)提高工作现场管理水平； (2)提高工作现场员工团队士气； (3)提高员工品质意识； (4)提高员工发现问题和解决问题的意识； (5)提高改善工作质量的意识； (6)提高节约和降低成本的意识； (7)增强自我提高和自我培养的意识； (8)有利于培训学习型组织。 36.3精神、目的与成果 36.3.1品管圈活动的精神 实施品管圈活动固然效果很大，然而也看到不少的企业厂家实施得很不理想，其很大一部分原因是对品管圈活动的精神了解不够所致，因此，如果使品管圈活动实施很有成效，必须要彻底了解品管圈活动的精神。品管圈活动的精神有3点。 1.尊重人性，创造愉快的工作环境 过去旧式的观念都采用性恶管理，对员工采用监督、命令，动不动就处罚，把员工当机器看待，完全不尊重员工，造成员工上班乏味、工作枯燥，完全没有成就感可言。而品管圈活动是采用性善管理，尊重人性，鼓励员工多动脑，多提出改善意见，营造愉快的工作环境。 2.发挥员工的脑力，开发无限脑力资源 苏联一位学者做过一个形象的比喻：一个正常的人，如果发挥自身潜能的一半，那么他将掌握40多种语言，学完几十门课程，可以将叠起来几个人厚的全苏百科全书背得滚瓜烂熟。可见，员工的脑力资源是无限的。 3.改善企业体质、繁荣企业 企业若能有组织，有计划地推行品管圈活动，使圈员们自动自发的发掘问题、改善问题，而产生有形成果和无形的成果，则必能强化企业之体质，提升企业竞争实力，使企业蒸蒸日上，进而繁荣企业。 36.3.2品管圈活动的目的 实施品管圈活动有下列诸多的目的： (1)可以提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。 (2)可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。 (3)可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高。 (4)可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。 (5)可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。 (6)可使圈员们自动自发，做事更主动、更积极。 (7)可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义。 (8)可使Q、C、D、M、S达到更佳。 (9)可培养出一批优秀的管理人才。 (10)可使CWQC、TQM推行更加落实。 36.3.3品管圈活动的成果 透过品管圈一期一期不断地、落实地活动，可获得很多有形和无形的成果。 1.有形成果 一般很容易用数量表示的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出由改善前的多少进步至改善后的多少，这种成果称之为有形成果。 从过去的发表资料中常遇到的有形成果是：抱怨次数的降低：设备故障次数的降低；人员缺勤率的降低；出货异常次数的降低；交货错误次数的降低；费用浪费的降低；换线时间的缩短；等待时间的降低；产量达成的提升；销售额的提升等。这些有形成果要马上降至0或提升至100或许不容易，但只要踏实地活动，一期下来，可以很容易地将不良率降至改善前的一半。 2.无形成果 比较不容易以数量表示的成果，也可以说是属于圈长、圈员们的个人成长或收获，来之为无形成果。品管圈活动只要确实地活动，不但可获致很大的有形成果，而且可使基层员工改头换面，大幅改变对品质、对做事的观念，进而强化员工体质及部门体质。过去的发表资料中常见的无形成果有：员工品质意识的提升；员工问题意识的提升：员工改善意识的提升；员工对工作产生了兴趣；员工享受到成就感；员工之间感情更为融治；部门间之沟通协调更为顺畅；员工士气高昂；员工向心力提升；员工做事更自动自发、更积极：员工扩大了视野；员工获得了成长；部门的体质更为强化；