人力资源管理（第三版）教学全套课件1

1、一 人力资源管理概述 人力资源的概念人力资源管理的概念以人为中心的管理 现代管理的发展趋势传统人事管理与现代人力资源管理 人力资源的宏观定义 人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和 一 人力资源的概念 1 人力资源的定义 人力资源的微观定义 人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展 达成其组织目标的成员能力的总和 2 人力资源对经济活动的作用 一 人力资源在经济增长中的作用 二 人力资源对企业生存和发展的重要意义1 人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素 2 人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素3 人力资源是制约企业管理效率的关键因素4 人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富 二 人力资源管理概述 1 管理的本质就是管人2 人力资源管理的定义人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理 处理人与人之间的关系 人与事的配合 以充分发挥人的潜能 并对人的各种活动予以计划 组织 指挥和控制 以实现组织的目标 人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划 组织 控制 从而调整和改善人力资源状况 使之适应社会再生产的要求

2、 保证社会经济的运行和发展 双重性 生产性 消费性能动性 人的主观能动性可开发性 教育培训职能的理论基础时效性 人分为发育成长期 成年期 老年期 倒U型 人力资源无法储存 社会性 人的体力和脑力带有社会性 社会政治 经济和文化不同导致人力资源质量不同 如 古代低于现代 发达国家高于发展中或落后国家 3 人力资源的特征 4 人力资源管理的特点 人力资源管理始终贯彻的主题是 员工是组织的宝贵财富 人力资源管理强调组织和员工之间的 共同利益 并重视发掘员工更大的主动性和责任感 现代人力资源管理的理论基础涉及管理学 法学 经济学 心理学 社会学等多个学科 人力资源管理运作的整体性 人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持 而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性 5 人力资源管理的职能工作1 人力资源规划 招聘和选拔2 人力资源开发3 薪酬和福利4 安全和健康5 劳动关系 6 人力资源管理的基本功能1 获取2 整合3 保持和激励4 控制和调整5 开发 人力资源管理各功能间关系 6 人力资源管理职能的执行者1 人力资源管理职能的机构2 人力资源管理责任的承担者与执行者注意 直线经理与人事职能

3、经理在人力资源管理上的分工 7 人力资源管理的重要性1 人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的2 人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义 3 人力资源管理能够提高员工的工作绩效4 人力资源管理是现代社会经济发展的需要5 人力资源管理是组织竞争力的重要要素 三 以人为中心的管理 现代管理的发展趋势1 管理思潮的演进历程1 古典管理学派2 人际关系 行为学派人际关系学派与霍桑实验行为科学学派3 管理理论的丛林阶段4 现代管理的新阶段 以人为本的管理 2 管理理思潮演进的斯柯特矩阵分析 3 管理既是科学也是艺术管理思潮演进的 双螺旋体 模型 四 传统人事管理与现代人力资源管理比较1 传统的人事管理1 传统人事管理的活动内容2 传统人事管理工作的性质3 传统人事管理在企业中的地位 2 人事管理向人本型人力资源管理转变1 始于60年代末期的变化2 促成这种转变的内 外因素 3 现代人力资源管理所探索的新措施 改善奖酬福利及所有权参与 改善员工工作生活条件 对员工合法权益提供保障 提供个人成长与发展机会 发展民主参与管理和自下而上的监督 3 战略性人力资源管理4 新经济时代对人

4、力资源管理的挑战1 观念上2 体制上 二 人力资源战略与规划 企业经营战略概述企业人力资源战略分析人力资源战略与经营战略的整合人力资源规划人力资源预测人力资源规划的编制 一 企业经营战略概述 1 企业战略的概念和层次企业战略是企业在追求长远目标时 因其环境的挑战所采取的方式或反应 企业战略一般分为三个层次 总体战略 经营战略和职能战略 2 企业经营战略类型 企业经营战略主要有 企业基本竞争战略 企业发展战略 企业文化战略 1 企业基本竞争战略 成本领先战略 产品差别化战略 市场焦点战略 2 企业发展战略 成长战略 维持战略 收缩战略 重组战略 3 企业文化战略 家庭式企业文化 发展式企业文化 官僚式企业文化 市场式企业文化 灵活性 稳定性 内向性 外向性 二 企业人力资源战略分析1 人力资源战略的定义与作用人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划 人力资源战略的作用界定实现企业目标的机遇与障碍 促使对问题产生新思路 引导和教育参与者并提供比较广阔的视野 检测管理过程投入程度 开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程 培育一种紧迫感和积极行动精神 建立一种针对今后两三年重点问

5、题的长期行动方针 提出企业管理与管理人员开发的战略要点 2 人力资源战略的分类1 根据美国康乃尔大学的研究 人力资源战略可分为三种 诱引战略 投资战略 参与战略 2 史戴斯和顿菲的研究人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略 发展式战略 任务式战略 家长式战略 转型式战略 变革程度管理方式人力资源战略基本稳定指令式管理为主家长循序渐进咨询式管理为主发展式局部改革指令式管理为主任务式总体改革指令式与高压式管理并用转型式 三 人力资源战略与企业经营战略的整合 1 人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合基本经营战略文化战略人力资源战略成本领先战略官僚式企业文化诱引式战略产品差别化战略发展式企业文化投资式战略市场焦点战略大家庭式企业文化参与式战略 2 人力资源战略与企业发展战略的配合1 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 2 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 3 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 四 人力资源规划1 人力资源规划的基本概念1 人力资源规划的含义人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标 科学预测企业未来的人力需求 预测其内部人力

6、资源供给满足这些需求的程度 确定供求之间的差距 制定人力资源净需求计划 用以指导人力资源的招聘 培训 开发 晋升和调动 确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动 2 人力资源规划的战略性决定 1 预警式或反应式规划 2 狭窄的或广泛的规划 3 非正式的或正式的规划 4 与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合 5 灵活性或不具灵活性规划 防止人员配置过剩或不足确保组织在适当的时间 地点有适当数量且具有必备技能的员工确保组织能对环境变化做出适当的反应为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准将事业管理者与职能管理者的观点结合起来 3 人力资源规划的目标 2 人力资源规划的程序1 收集人力资源规划所需的信息2 预测人员需要3 清查和记录内部人力资源情况4 确定招聘需要5 与其他规划协调6 评估人力资源规划 五 人力资源预测1 人力资源需求预测1 主观判断法 1 经验推断法 2 团体预测法 2 定量分析预测法 1 工作负荷法 2 趋势预测法 3 多元回归预测法 2 人力资源供给预测1 外部人力资源的供给预测2 内部人力资源供给预测3 人力资源供给预测方法 1 人员替代法 2 马尔可夫

7、分析法 4 人力损耗的处理 1 人力损耗曲线 2 离职率 3 人力稳定指数 4 留任率 5 人力资源的合理利用 1 员工年龄分布 2 缺勤分析 3 员工的职业发展 4 裁员 六 人力资源规划的编制1 平衡人力资源供求的措施当企业所需要的劳动力质量和数量无法得到满足时 企业可考虑下列做法 改变员工使用率 例如训练 团队运用等 以改变人力资源需求 使用不同类别的员工去达到企业的目标 例如 聘用少数熟练的员工或聘用技巧不足的员工 并立即予以训练 改变企业目标 使之更切实际 因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现 当内在劳动力市场供过于求 即出现冗员时 企业可考虑下列做法 计算不同时段出现人力过剩问题的成本 考虑不同的减员方法和减员成本 改变员工使用率 计算出重新训练 重新调配等的成本 改变企业目标的可能性 例如 企业是否可以开发新市场或进行业务多元化 2 人力资源规划方案的制定1 确定人力资源规划方案的目标2 确定人力资源规划方案的战略3 工作计划的定案4 人力资源规划方案的预算编制 3 人力资源规划的控制和评估人力资源规划评估内容应包括 实际劳动力市场与预测的比较分析 以视有无调整

8、原先预测的必要 工作计划预算与实际活动成本的比较 人力资源规划目标的成效 整体人力资源规划的成本效益分析 三 职位分析与职位描述 职位分析的概念职位分析的方法职位分析的基本程序职位描述书的编写 一 职务分析的概念1 职务分析的含义职务分析又称工作分析 是全面了解一项职务的管理活动 也是对该项职务的工作内容和职务规范 任职资格 的描述和研究过程 即制定职务说明和职务规范的系统过程 2 职务分析的意义只有做好了职务分析与设计工作 才能据此完成以下的工作 l使整个企业有明确的职责和工作范围l招聘 选拔使用所需的人员l制定职工培训 发展规划l设计出合理的工资 奖酬 福利政策的制度l制定考核标准 正确开展绩效评估工作l设计 制定企业的组织结构l制定企业人力资源规划 1 工作要素 工作中不能再分解的最小动作单位 2 工作任务 为了达到某种目的所从事的一系列活动 3 工作责任 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务 4 职位 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任 5 职务 一组重要责任相似或相同的职位 6 职位分类 将所有工作岗位 按其业务性质分为若干职组 职系 然后按责任大小 工作

9、难易 所需教育程度及技术高低分为若干职级 职等 对每一职位给予准确的定义和描述 制成职位说明书 以此作为对聘用人员管理的依据 3 职务分析的基本术语 职系 Series 是指一些工作性质相同 而责任轻重和困难程度不同 所以职级 职等也分不同的职位系列 工作性质相近的若干职系总和而成为职组 也叫职群 我国现有27个职组43个职系 职级 Class 指将工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职位划为同一职级 实行同样的管理 使用与报酬 7 其他相关术语职权指依法赋予职位的某种权力 以保障履行职责 完成工作任务 职业是在不同组织 不同时间 从事相似工作活动的一系列工作的总称 工作族是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作 职系 职组 职级 职等之间的关系与区别 4职位分析所需资料 1 背景资料2 工作活动3 工作行为4 工作设备5 与工作有关的有形和无形物质6 绩效标准7 工作条件8 人员条件 5 职务分析的战略性决定1 明确职务分析的目的2 界定职务分析的范围3 选择进行职务分析的人4 确定职务分析的时间 二 职务分析的方法1 访谈法1 访谈内容工作目标 工

10、作内容 工作的性质和范围 所负责任所需知识与技能 其他内容 2 访谈时应注意以下几点 1 尊重被访谈人 态度要真诚热情 语言恰当 2 营造良好的访谈氛围 使被访谈人感到轻松愉快 3 应注意对被访谈人的启发 引导 但应避免发表自己个人的观点和看法 4 访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表 2 观察法 使用原则1 被观察者的工作应相对稳定2 适用于大量标准化的 周期较短的以体力活动为主的工作3 要注意工作行为样本的代表性4 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意5 观察前要有详细的观察提纲和行为标准 3 问卷调查法1 职位分析问卷 PAQ PAQ包括194个工作元素 共分为6个类别 1 资料投入 指员工在进行工作时获取资料的来源及方 2 用脑过程 如何去推理 决策 计划及处理资料 3 工作产出 员工该完成哪些活动 及使用哪些工具 4 与他人关系 与本身工作有关人员的关系如何 5 工作范畴 包括实体性工作与社交性工作 6 其他工作特征 其他有关的活动 条件与特征 职位分析问卷的五个尺度 具有决策 沟通与社交能力执行技术性工作的能力身体灵活度操作设备与器具的技能处理资料的能力根据以上基本尺度就

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