集团人力资源管理报告

集团人力资源管理报告集团人力资源管理报告-1-2-HR Service DeliveryHR Service Delivery(self-service,service center and outsourcing)(self-service,service center and outsourcing)离职离职吸引吸引/选择选择绩效考核绩效考核/奖惩管理奖惩管理岗位分配岗位分配/岗位部署岗位部署培训培训/发展发展知识共享知识共享如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？如何雇佣到合适的员工？如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个个“员工周期员工周期”-3-人力资源管理模块的所包含的具体内容人力资源管理模块的所包含的具体内容人力规划人力规划人力资源的远景规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核考核现有人力管理与发展现有人力管理与发展培训发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效绩效管理管理人员招聘人员招聘招聘录用及试用期管理-4-本次项目完成了岗位评估、绩效考核、薪酬管理、职业发展以及竞聘上岗本次项目完成了岗位评估、绩效考核、薪酬管理、职业发展以及竞聘上岗等环节的设计等环节的设计组织结构设计及岗位设计岗位评估集团公司岗位评估报告薪酬设计绩效考核集团公司薪酬管理办法集团公司绩效考核管理办法职业发展竞聘上岗员工手册集团公司职业生涯规划管理办法集团公司员工竞聘上岗方案集团公司员工手册-5-导读导读岗位评估报告岗位评估报告薪酬体系设计薪酬体系设计绩效考核体系设计绩效考核体系设计竞聘上岗方案设计竞聘上岗方案设计-6-工作岗位是决定员工薪酬高低的因素之一工作岗位是决定员工薪酬高低的因素之一薪酬薪酬岗位（岗位（POSITIONPOSITION）业绩（业绩（PERFORMANCEPERFORMANCE）能能力力（P PE ER RS SO ON N）岗位评价岗位评价能力评价能力评价业绩考核业绩考核-7-为什么做岗位评价为什么做岗位评价衡量岗位的相对价值衡量岗位的相对价值在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的知识技能、职位影响、监督管理、工作责任等方面进行系统评比与估计按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节中心是“事”而非人。是对公司各类岗位的相对价值进行衡量的过程。说明说明量化岗位的重要性量化岗位的重要性衡量岗位的相对价值衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置概念概念-8-评估结果作为制定薪资体系的重要输入评估结果作为制定薪资体系的重要输入n岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法；n通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；n岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；n基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；n岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。示意示意-9-此次此次 集团公司本部的岗位评价方法评分法集团公司本部的岗位评价方法评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。1.确定岗位评价的主要因素。六个方面：知识经验因素、职位影响因素、监督管理因素、工作责任因素、解决问题难度因素和人际交往因素2.根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数概念概念步骤步骤-10-此次此次 集团公司本部评价表的六大因素构成、分值和权重分配集团公司本部评价表的六大因素构成、分值和权重分配对对各各因因素素及及子子因因素素的的理理解解知识经验职位影响监督管理知识、技能、经验 监督职责 影响范围 教育水平 贡献方式 下属人数工作责任解决问题难度人际交往工作责任范围 沟通目的 复杂性 工作独立性 创新性 沟通频率沟通范围 17.9%13.4%12.5%19.6%25.9%10.7%200150140220290120-11-岗位评估的原则岗位评估的原则对事不对人对事不对人岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素评价因素保持一致性评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同评价因素具备完备性评价因素具备完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的个性化设计个性化设计根据 集团公司本部的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。在实际打分之前，项目组根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差专家独立评判专家独立评判要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正结果相对保密结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开-12-岗位评价的步骤岗位评价的步骤准备、评价、总结准备、评价、总结完成各岗位职务说明书确定专家小组成员候选人名单准备阶段准备阶段评评价价阶阶段段对达成共识的岗位因素重新打分进入新一轮评价数据处理分析对统计反映波动较大的岗位、岗位因素研讨总结阶段总结阶段确定岗位因素定义表评价岗位-13-集团本部共有集团本部共有4040个岗位参与了岗位评估个岗位参与了岗位评估职位职位职位职位人力资源部总经理人力资源部总经理财务管理中心总监财务管理中心总监薪酬福利财务会计绩效管理财务管理员工关系管理出纳招聘培训资金管理总裁办公室主任总裁办公室主任战略发展中心总监战略发展中心总监宣传策划高级项目经理行政后勤项目经理总裁秘书经理助理信息系统管理综合服务文书档案资产经营中心总监资产经营中心总监前台接待高级项目经理司机项目经理老干部服务办主任老干部服务办主任经理助理服务干事综合服务风险管理部风险管理部运营管理中心总监运营管理中心总监审计事务高级项目经理法律事务项目经理党委办公室主任党委办公室主任经理助理党委干事综合服务-14-由内、外部专家各进行了一次岗位评估由内、外部专家各进行了一次岗位评估第一次：外部专家打分第二次：内部专家打分 项目组成员及 其他人力资源专家共7人进行打分集团公司内部专家（包括高层领导、中层管理人员、员工代表）共15人参与打分-15-第一次岗位评估（外部专家）的分数统计第一次岗位评估（外部专家）的分数统计序号序号职位职位平均得分平均得分序号序号职位职位平均得分平均得分1 1人力资源部总经理人力资源部总经理559 559 2121财务管理中心总监财务管理中心总监589 589 2 2薪酬福利薪酬福利322 322 2222财务会计财务会计350 350 3 3绩效管理绩效管理338 338 2323财务管理财务管理380 380 4 4员工关系管理员工关系管理340 340 2424出纳出纳259 259 5 5招聘培训招聘培训341 341 2525资金管理资金管理369 369 6 6总裁办公室主任总裁办公室主任574 574 2626战略发展中心总监战略发展中心总监744 744 7 7宣传策划宣传策划338 338 2727高级项目经理高级项目经理611 611 8 8行政后勤行政后勤318 318 2828项目经理项目经理496 496 9 9总裁秘书总裁秘书441 441 2929经理助理经理助理362 362 1010信息系统管理信息系统管理299 299 3030综合服务综合服务226 226 1111文书档案文书档案185 185 3131资产经营中心总监资产经营中心总监750 750 1212前台接待前台接待131 131 3232高级项目经理高级项目经理622 622 1313司机司机141 141 3333项目经理项目经理501 501 1414老干部服务办主任老干部服务办主任491 491 3434经理助理经理助理369 369 1515服务干事服务干事273 273 3535综合服务综合服务228 228 1616风险管理部风险管理部583 583 3636运营管理中心总监运营管理中心总监699 699 1717审计事务审计事务403 403 3737高级项目经理高级项目经理589 589 1818法律事务法律事务403 403 3838项目经理项目经理480 480 1919党委办公室主任党委办公室主任496 496 3939经理助理经理助理356 356 2020党委干事党委干事271 271 4040综合服务综合服务228 228-16-参评岗位总体分数趋势参评岗位总体分数趋势n在参与岗位评估的40个岗位中，得分最高的岗位是资产经营中心总监，分值为750。得分最低的岗位是前台接待岗，分值为131分。最高分是最低分的5.72倍。n从参评的所有岗位得分的整体趋势图来看，岗位样本的总体趋势跨度较大，但高分值区和低分值区密集度较低，在中间分数段集中度较高，分值主要集中在300分400分之间。从相对价值来看，这样的分布符合市场化企业的一般运作规律。n从总的岗位价值增长趋势看，岗位之间增长的跳跃性在两头比较明显，这与各位专家评分时的平均倾向有关，但岗位之间有一定的区分度，薪酬设计时可以通过增加带宽来增加岗位价值之间区分度。-17-按职系划分互相比较，可以看出管理职系、业务职系和职能职系之间岗位按职系划分互相比较，可以看出管理职系、业务职系和职能职系之间岗位的相对价值差距的相对价值差距管理职系业务职系职能职系在参与岗位评估的40个岗位中，管理职系岗位共有9个，其中高分数段为资产经营中心总监（750）、战略发展中心总监（744）和运营管理中心总监（699），低分为数段为党委办公室主任（496）和老干部服务办公室主任（491）业务职系岗位共有9个，高分位数段为各中心高级项目经理，低分为数段为各中心的项目助理职能职系共有岗位22个，得分最高的岗位是总裁秘书岗（441），最低的是前台接待岗（131）管理职系、业务职系以及职能职系之间分值有交叉，说明参与评比的各位专家对公司运作的岗位价值理解准确，符合岗位相对价值不会产生岗位歧视-18-管理职系岗位评估结果管理职系岗位评估结果序号序号职位职位平均平均1资产经营中心总监资产经营中心总监750 2战略发展中心总监战略发展中心总监744 3运营管理中心总监运营管理中心总监699 4财务管理中心总监财务管理中心总监589 5风险管理部风险管理部583 6总裁办公室主任总裁办公室主任574 7人力资源部总经理人力资源部总经理559 8党委办公室主任党委办公室主任496 9老干部服务办主任老干部服务办主任491-19-业务职系岗位评估结果业务职系岗位评估结果序号序号职位职位平均平均1 1高级项目经理（资产）高级项目经理（资产）622 622 2 2高级项目经理（战略）高级项目经理（