房地产组织设计报告-很不错

-0-房地产公司组织设计报告房地产公司组织设计报告-1-2-导读导读前期回顾前期回顾 设计基础 组织构架设计设计目标组织理论模式借鉴 部门及岗位设计决策层设计执行层调整近期方案中期方案远期方案-3-诚品建筑的成功，标志着公司从创业期迈入成长期诚品建筑的成功，标志着公司从创业期迈入成长期初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期公司的发展公司的发展价值时间20XX年公司成立20XX年诚品项目全面完成里程碑里程碑创造力危机：需要加强领导提供清晰的方向危机：需要系统设计管理控制体系发展团队危机：需要充分放权管理提高效率某年的标志性事件资料来源：内部资料、访谈记录-4-前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要的组织结构，但是存在一定问题的组织结构，但是存在一定问题战略规划职能计划管理职能工程设计职能内部审计职能预算管理职能职能缺失职能缺失项目策划和管理职能客户分析和管理职能财务管理职能人力资源管理职能职能发挥不足职能发挥不足公司目前平均每位管理者下属员工不足4名，少于正常管理幅度相当一部分部门员工不足3名，管理者的能力不能充分发挥有些部门管理层级超过两级，岗位虚设现象比较严重管理幅度偏小管理幅度偏小-5-但是随着多项目、新领域业务的拓展，公司需要尽快建立起能支但是随着多项目、新领域业务的拓展，公司需要尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展打下一个撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展打下一个坚实的基础坚实的基础业务业务房地产开发？业务文化产业？业务业务其它业务？人员资产公司资源资金-6-根据公司具体情况，项目组设计了任务模块和执行步骤，以确保根据公司具体情况，项目组设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效组织结构方案组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述公司组织设计的基本目标房地产行业通用的组织模型新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求公司的愿景和发展战略公司组织现状细化设计房地产行业企业组织模式借鉴-7-导读导读前期回顾 设计基础设计基础 组织构架设计设计目标组织理论模式借鉴 部门及岗位设计决策层设计执行层调整近期方案中期方案远期方案-8-内外部环境和自身成长的变化，引发了公司组织变革的要求内外部环境和自身成长的变化，引发了公司组织变革的要求组织变革势在组织变革势在组织变革势在组织变革势在必行必行必行必行组织问题组织问题q管理幅度偏低q部分重要职责缺失，部门职责不完整q岗位职责不明晰战略导向战略导向q具文化特色的地产服务商q从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变q全面提升经营管理水平市场环境市场环境q新的土地供给政策缩小了利润空间q新的金融政策提高了行业门槛q行业集中度增加，竞争日益激烈-9-新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力，积累新的资源和能力，项目决策规划设计建筑施工市场销售物业管理招标管理采购管理工程管理供应商管理营销策划销售管理客户管理售后服务市场调研投资分析资金融通土地获取项目规划技术创新公共关系成本控制物业服务物业经营招商策划行业行业价值链价值链关键能力关键能力公司需培养的资源与能力地产策划销售能力资金融通能力土地获取能力转确把握地产定位培养自己的销售队伍变销售员为专业售楼顾问对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合和控制能力成本控制与质量控制能力自有资本资金运作与融资能力政府资源土地信息处理、政府资源的运用能力供应链整合能力内外部服务能力信息及业务的支持能力-10-施工总承包商专业施工商材料供应商设备供应商监理公司公司招标选择、资金结算过程管理A项目管理汇报B项目必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求，必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求，要建立一种组织架构，它能自动适应多项目发展的需求不管是工程管理还是销售、财务等环节，都能自动适应多项目发展的要求-11-还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率缺少以战略为导向的薪酬制度初创企业的通性战略不清晰，缺少具体规划流程不清晰、不规范考核无法有效引导员工执行方法不适执行力度不够执行方向不定部分职责缺失、职责发挥不足初创企业的通性非企业化运作执行力不足根源根源根源根源现象现象现象现象结果结果结果结果问题问题问题问题岗位与人员素质不匹配竞争力有进一步提升的空间管理不规范执行目标不明执行基础不牢执行保障不力法人治理结构弱化-12-总体上，公司组织体系设计的目标：基于公司的战略定位，以培总体上，公司组织体系设计的目标：基于公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系织体系与战略相匹配与战略相匹配培育内部能力培育内部能力要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位、规范流程合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节对关键业务流程和管理流程进行规范和优化部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限建立高效运行的建立高效运行的组织体系组织体系树立市场观念树立市场观念强化服务意识强化服务意识聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求保持正常运营实保持正常运营实现平稳过渡现平稳过渡组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响-13-同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破突破&管理能力的突破管理能力的突破F新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高&人员意识的突破人员意识的突破F必须突破公司目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意识&管理文化传统的突破管理文化传统的突破F要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破公司灵活但缺乏制度约束的管理文化，引入科学、严谨的工作精神-14-房地产行业四种组织结构房地产行业四种组织结构职能型职能型总经理其他物业营销财务工程战略项目优 点v 人员使用比较灵活v 有利于专业人员交流v 有利于专业人员的晋升v 有利于保持项目技术的连续性缺 点v 职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门，造成本位主义v 在这种组织结构下，活动及所关心的焦点不是客户v 责任不明确v 金字塔结构，处在塔顶的是高层管理者，顺着塔顶往下依次是中层管理者和基层人员v 存在一个部门对某个项目的实施最有帮助，就把这个项目放在这个部门下面，作为其中一部分-15-房地产行业四种组织结构房地产行业四种组织结构项目型项目型总经理其他物业营销财务大项目经理工程A项目经理：工程、市场、财务、人事B项目经理：工程、市场、财务、人事优 点v 结构简单灵活，便于操作，对成本、进度、质量等控制也比较灵活v 项目经理负责制v 沟通途径便捷v 公司项目类似时，便于技能储备缺 点v 可能导致人员、设备、技术等资源重复配置v 容易导致公司规章制度执行不一致v 如果项目与外界不畅，容易导致不良的矛盾和恶性竞争v 对项目成员，事业上缺乏连续性v 与职能型结构相反，要求项目与公司组织相对独立，成为独立单元，有自己的专门管理人员和技术人员v 项目经理在项目的责任范围内和公司制度内，具有一定的行政、人事、财务自主权-16-房地产行业四种组织结构房地产行业四种组织结构矩阵型矩阵型总经理人事财务物资市场项目总监工程优 点v 工作的焦点聚集在项目上v 项目的组织形式比较灵活v 公司同时开多个项目时，能够均衡利用资源，使各个项目的费用、进度、以及质量要求得到实现v 有利于提高公司领导对项目的信任度v 对公司组织内的要求作出迅速反应v 项目组成员杜绝后顾之忧缺 点v 破坏了组织中命令单一性原则，容易造成多头领导v 在执行中，项目经理不易把项目同职能部门的职责和权限分开v 由于负责者不明确，容易使工作受到影响v 在费用、进度、质量等各方面，多个项目过于均衡 A项目经理 3 4 1.5 0.5 0.5 B项目经理 1 0.25 4 1.5 0.25 C项目经理 0 3 0.5 0.5 1 v 是前面两种模式的结合v 项目总监同时管理着多个项目v 各项目经理向项目总件负责，并决定在什么时候做什么事情v 职能部门经理决定将哪些人派往项目，要用何种技术-17-房地产行业四种组织结构房地产行业四种组织结构混合型混合型总经理其他营销财务工程项目C项目B项目Av 一个公司同时存在职能型和项目型v 将刚刚启动、不成熟的小项目放在某一职能部门下，待其成熟、取得一定地位后，将其作为一个独立的项目，最后这个小项目也可能会成为一个独立的部门优 点v 灵活性强，可以根据情况增加据振型v 兼具职能型和项目型的优点缺 点v 管理难度加大v 由于公司各个项目的管理机制不同，控制不好，容易造成公司利益分配矛盾，也容易产生资源浪费-18-选择何种组织结构须根据企业的具体情况来定选择何种组织结构须根据企业的具体情况来定职能型项目规模较小，重于技术，宜采用职能型组织在一个项目上需要对生产用房或某类设备进行大量投资的场合 项目型适用于公司同时存在几个相似的项目某个项目是大型的、长期的、重要而复杂的 矩阵型一个项目对专业的要求相对复杂，因而需要对多个职能部门的资源都加以利用，但在为项目工作的时候又不需要全职的专业人员，尤其是同时有几个项目共存，而这些项目又都同时需要同样的专业人员的时候组织结构要素职能型项目型矩阵型强矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型全职人员比例无很高高很低低项目经理权力小或无大中等到大小小到中等项目经理工作时间兼职全职全职兼职全职行管人员工作时间兼职全职全职兼职兼职三种主要的组织结构比较-19-华润置地（华润置地（XXXX）股份有限公司致力于建立一个）股份有限公司致力于建立一个XXXX地域内的房地地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位产住宅业务行业领导者的地位华润置地前身为XX市华远房地产股份有限公司。20XX年9月，中国华润总公司与XX市华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地（XX）股份有限公司”。共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目。经过多年的开拓进取，华润置地（XX）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净资产近40亿元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过100万平方米的大型房地产公司。企业综述开发项目经营状况以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个XX地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持XX市场份额10%的经营指标。经营目标-20-其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型-21-上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企业营企业上海实业发展股份有限公司（上海证券交易所股票代码为600748，股票简称“上实发展”），经重大资产重组后成立，业务涉及房地产开发和经营、实业投资与资产经营等。公司以地产经营、房产经营、资本经营和文化经营“四轮驱动”为经营理念，通过项目开发、并购及合作等方式，以上海为基地，以长三角为重点，