战略实施保障手册职能保障体系之战略管理、投融资管理、财务管理、人力资源管理、营销管理、风险控制（内控）、科技管理、生产管理、企业文化管理

战略实施保障手册职能保障体系战略实施保障手册职能保障体系:战略管理、投融资管理、财务管理、人力资源战略管理、投融资管理、财务管理、人力资源管理、营销管理、风险控制（内控）、科技管管理、营销管理、风险控制（内控）、科技管理、生产管理、企业文化管理理、生产管理、企业文化管理-2-3-职能保障体系职能保障体系1.1.战略管理战略管理2.2.投融资管理投融资管理3.3.财务管理财务管理4.4.人力资源管理人力资源管理5.5.营销管理营销管理6.6.风险控制（内控）风险控制（内控）7.7.科技管理科技管理8.8.生产管理生产管理9.9.企业文化管理企业文化管理-4-设计思路设计思路基本框架基本框架总部总部二级单位二级单位三级业务单位三级业务单位内外部环境分析人力物力财力信息资源合理配置总体战略（总部体系整体战略）经营战略（各二级单位经营战略）职能战略（业务单位经营计划）工作执行流程KPI指标体系定期监督评价发展规划滚动修订战略预警系统战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略管理体系战略管理体系战略管理体系-5-总体战略总体战略（总部体系整体战略）（总部体系整体战略）经营战略经营战略（各二级单位经营战略）（各二级单位经营战略）职能战略职能战略（三级业务单位经营计划）（三级业务单位经营计划）战略规划体系战略规划体系规范指导规范指导规范指导规范指导整合整合业务单位预算计划业务规划及二级单位预算计划全集团业务规划及全局预算计划整合整合战略管理体系，各层级之间的关系战略管理体系，各层级之间的关系-6-战略规划管理过程中，各职能环节之间的关系战略规划管理过程中，各职能环节之间的关系环境评估环境评估外部评估社会环境行业分析内部评估组织结构企业资源企业文化战略规划战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策作决策的指导方针战略实施战略实施方案预算程序评估和控制评估和控制结果评估结果并作出修改反馈完整的战略体系完整的战略体系-7-战略的制定战略的制定战略管理的战略管理的PDCAPDCA循环循环战略的分析战略的分析战略的实施战略的实施战略的评价战略的评价战略管理的战略管理的PDCAPDCA循环循环-8-总部战略管理组织体系总部战略管理组织体系战略制定者战略制定者n战略规划部门战略规划部门n负责内外部环境研究，制定集团的战略规划草案等战略决策者战略决策者n局长办公会局长办公会n负责集团战略定位、战略目标、五年规划等重大战略规划的审批战略实施者战略实施者n集团体系全体集团体系全体n战略规划的落地实施靠集团全体员工的行动完成战略监督者战略监督者n战略规划部门战略规划部门n负责战略实施过程中的监督与考核总部在战略管理的组织体系中需要担任四种角色：战略研究方案制定者、战略总部在战略管理的组织体系中需要担任四种角色：战略研究方案制定者、战略决策者、战略执行者以及战略监督者决策者、战略执行者以及战略监督者-9-总部战略管理总部战略管理主要职能主要职能n制定集团体系的总体战略，包括使命、愿景、价值观、战略定位、战略目标等n确定集团体系的业务范围n各下属二级单位的经营范围及经营目标n各下属二级单位的联系与协调n向下级单位传达业务范围及经营目标n指导二级单位针对集团制定的战略目标体系有针对性的制定各二级单位战略目标与经营计划 n各下属二级单位的经营战略的汇总与审批n各下属二级单位的年度计划的汇总与审批n各下属二级单位季度性计划的调整与审批n将战略目标拆分成可衡量的效益指标n下属二级单位季度和年度报告体系n对下属二级单位进行指标考核，参与战略措施的调整制定总体战略制定总体战略向下传达战略目标向下传达战略目标战略计划汇总与审批战略计划汇总与审批战略控制与考核评价战略控制与考核评价战略管理过程中的总部职能战略管理过程中的总部职能-10-职能保障体系职能保障体系1.1.战略管理战略管理2.2.投融资管理投融资管理3.3.财务管理财务管理4.4.人力资源管理人力资源管理5.5.营销管理营销管理6.6.风险控制（内控）风险控制（内控）7.7.科技管理科技管理8.8.生产管理生产管理9.9.企业文化管理企业文化管理-11-投融资管理体系：设立投融资决策部门、投融资管理部门和投融资实施单位三级投融资管理体系：设立投融资决策部门、投融资管理部门和投融资实施单位三级管理架构；董事会管理架构；董事会/总经理办公会是投融资决策部门，集团投融资管理部门是投总经理办公会是投融资决策部门，集团投融资管理部门是投融资日常管理机构，下属单位的投资管理部是具体投融资运作部门融资日常管理机构，下属单位的投资管理部是具体投融资运作部门投融资评审委员会投融资评审委员会集团投融资管理部门集团投融资管理部门下属单位下属单位投融资管理部门投融资管理部门下属单位下属单位投融资管理部门投融资管理部门下属单位下属单位投融资管理部门投融资管理部门财务部财务部法律部法律部投资管理投资管理参与部门参与部门董事会董事会/总经理办公会总经理办公会-12-明确投融资管理组织体系各级部门的管理职责：一般为明确投融资管理组织体系各级部门的管理职责：一般为“集中决策、归口管理、集中决策、归口管理、分散实施分散实施”的管理机制的管理机制董事会董事会总经理办公会总经理办公会下属单位下属单位投融资管理部门投融资管理部门n负责投融资规划、投融资方案等重大投融资的决策，研究审定重大投融资项目n下属单位的投资管理部门在集团投融资管理部门的组织、指导下，负责相应的投融资实施工作集团集团投融资管理部门投融资管理部门n投融资管理部门负责组织开展投融资活动，负责集团层面的投资运作和对下属单位投资项目的监督管理n设立投融资评审委员会作为投融资管理的咨询部门，提供决策建议投融资评审投融资评审委员会委员会-13-项目投资全流程监控与管理体系：构建从项目申报、立项、评估、审批，到项目实项目投资全流程监控与管理体系：构建从项目申报、立项、评估、审批，到项目实施、运营和项目后评价等环节的全面系统的监督体系施、运营和项目后评价等环节的全面系统的监督体系n设立标准审批流程n设定总部和下属单位审批限额n严把审批权限n明确项目实施责任主体n对实施过程进行全程把控n实施阶段性汇报和审核n是否与整体战略目标一致？n投资报酬率是否超过可接受收益率？n综合财务能力是否能够承受？n项目全过程的回顾n项目绩效和影响评价n目标实现程度和持续能力评价n经验教训和对策建议项目评估项目评估项目审批项目审批项目实施项目实施项目后评价项目后评价-14-建立投融资预警机制的构建：严密监控现金流量、流动比率、净资产负债率、固定建立投融资预警机制的构建：严密监控现金流量、流动比率、净资产负债率、固定资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率和净资产周转率、投资资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率和净资产周转率、投资收益率等指标收益率等指标监控监控指标指标投资预警投资预警n 投资收益率n 投资收益变化率n 投资收益差异率现金流预警现金流预警n经营活动资金流动比率偿债能力预警偿债能力预警n流动比率n净资产负债率n净置产周转率资金安全预警资金安全预警n安全边际率n资金安全率n资金变现率n固定资产比率n应收账款周转率n固定资产周转率-15-职能保障体系职能保障体系1.1.战略管理战略管理2.2.投融资管理投融资管理3.3.财务管理财务管理4.4.人力资源管理人力资源管理5.5.营销管理营销管理6.6.风险控制（内控）风险控制（内控）7.7.科技管理科技管理8.8.生产管理生产管理9.9.企业文化管理企业文化管理-16-目前国内外关于集团型企业的财务管理模式主要三种目前国内外关于集团型企业的财务管理模式主要三种集权型集权型分权型分权型混合型混合型主要内容主要内容n财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制；n子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理 n强化对结果的评价；n母公司只拥有对子公司重大财务的决策权；n子公司财务机构相对独立；n采取结构控制和点控制相结合的方式；主要优点主要优点1.便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；2.有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；3.有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；4.有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本 1.子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；2.减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应 1.既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性2.又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势 主要缺点主要缺点1.财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；2.高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失；1.难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；2.弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；3.难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性 1.集权和分权的度很难把握；适用条件适用条件n子公司在集团中具有重要战略地位，是集团的核心业务；n子公司的管理能力较弱；n资本经营型企业集团；n某些对集团没有重要影响的子公司；n规模较大的子公司或管理能力较强的子公司；举例举例GE集团公司2001年前的雀巢集团日立、丰田-17-集团型企业在选择财务管理模式时，应根据集团所处的不同阶段，综合考虑以集团型企业在选择财务管理模式时，应根据集团所处的不同阶段，综合考虑以下因素下因素1 1、股权集中度、股权集中度对于全资子公司和控股子公司，母公司应采取相对集权的财务管控模式；对于参股子公司，母公司应重点关注投资收益情况，以监督控制为主；2 2、集团规模、集团规模对成员企业较少，或成员企业基本分布在同一区域的集团企业能够有效地实行集权管理当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，此时需要集团适当放权；3 3、子公司的战略地位、子公司的战略地位如果子公司是集团的主要业务或核心业务，应采取相对集权的方式以加强管理；4 4、子公司的财务管理能力、子公司的财务管理能力如果子公司的财务管理能力较弱，一般需要集团母公司代为管理，以加强指导和监督，此时集权式管理比较适合集团企业；集团企业财务管理模集团企业财务管理模式选择考虑因素式选择考虑因素-18-财务管控一般采取财务管控一般采取“一个全面，三个集中一个全面，三个集中”的管理模式的管理模式财务管理模式财务管理模式“一个全面一个全面”“三个集中三个集中”全面预算管理全面预算管理资金集中管理和控制资金集中管理和控制财务信息集中管理和控制财务信息集中管理和控制财务高管人员集中管理和控制财务高管人员集中管理和控制-19-基础性工作：建立统一财务会计制度：根据基础性工作：建立统一财务会计制度：根据 会计法会计法、企业会计准则企业会计准则 以及有关行业的会计制度和实际情况，建立统一规范的会计核算体系，达到以及有关行业的会计制度和实际情况，建立统一规范的会计核算体系，达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致财务管理相关流程财务管理相关流程1.内部资金调拨流程2.年度预算制定流程3.下属公司年度预算制定流程4.预算调整流程5.预算考核流程6.预算内资金支付流程7.预算外资金支付流程8.下属单位资金收款流程9.下属单位资金付款流程10.财务信息定期报告流程11.外派财务人员任免流程会计法会计法企业会计准则企业会计准则行业会计制度行业会计制度集团实际情况集团实际情况-20-n建立预算管理组织，明确管理职责：集团层面设立预算管理委员会，以财务管理部门为主体，对下属公司的预算实行垂直式管理，下属单位设