公司组织结构设计建议报告

-1-公司组织结构设计建议方案公司组织结构设计建议方案-2-3-导读导读n引言引言.3.3n母子公司管理模式母子公司管理模式 .6.6n组织结构设计组织结构设计1818n总部部门职责岗位设置总部部门职责岗位设置4141-4-我们将在充分分析和借鉴所有企业管理主要模式的基础上，根据公司的实际情况，进我们将在充分分析和借鉴所有企业管理主要模式的基础上，根据公司的实际情况，进行创新设计，开发一套适合公司的企业组织架构和管理机制行创新设计，开发一套适合公司的企业组织架构和管理机制例：传统的企业结构不能直接适用于公司例：传统的企业结构不能直接适用于公司地域式结构地域式结构产品式结构产品式结构矩阵式结构矩阵式结构渠道式结构渠道式结构过程式过程式/水平式组织结构水平式组织结构总经理订单执行过程新产品开发过程客户发展与保持新产品小组产品小组客户小组总经理运营总经理工程零售研发批发国内客户事业部结构事业部结构业务单位业务单位业务单位总经理产品线人事产品线人事制造制造制造总经理产品 B产品 A产品 C研发销售研发销售研发销售总经理人力资源财务区域 B区域A国际总经理人力资源财务医疗设备电子设备计算机研发营销运营-5-项目组按公司的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和项目组按公司的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效组织体系的完善高效1.1.母子母子/分公司管分公司管理模式设计理模式设计组织结构方案组织结构方案3.3.管理流程管理流程的设计的设计4.4.绩效考核绩效考核和激励机和激励机制的设计制的设计2.2.组织结构的组织结构的具体设计：具体设计：部门职能、部门职能、岗位设置及岗位设置及职责描述职责描述设计组织设计组织体系的体系的基本原则基本原则组织设计的组织设计的基本原理基本原理新组织新组织须解决的须解决的主要问题主要问题愿景和战略愿景和战略对组织体系对组织体系的要求的要求公司的公司公司的公司愿景和发展愿景和发展战略战略公司组织现公司组织现状状细化设计细化设计决定执行流程决定执行流程的主体和程序的主体和程序明确各部门明确各部门在管理流程在管理流程中的职责中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持管要求考核和激励支持管理模式的运作和高效理模式的运作和高效细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行明确监明确监管职能管职能依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行-6-导读导读n引言引言.3.3n母子公司管理模式母子公司管理模式 .6.6n组织结构设计组织结构设计1818n总部部门职责岗位设置总部部门职责岗位设置4141-7-母子（分）公司管理模式主要有金融型控股管理、战略型管理和操作型管理三种方式母子（分）公司管理模式主要有金融型控股管理、战略型管理和操作型管理三种方式IBM、AT&T日立、丰田、松下、东芝三菱、摩根、德隆、北大明天举例行政手段利用控股权支配重大决策和经营活动通过资本运营手段对被控子公司指导、监控控制方式稳定、密切稳定不稳定母子公司关系经营公司主业,人员多不从事业务经营精简,多为财务管理人员总部资产管理、战略协调资产管理核心功能有明确的产业选择，有核心企业有明确的产业选择，有核心企业多为上市公司，无明确的产业选择,无核心企业产业选择追求主导产业市场占有率与资本增值追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展不区分业务的企业收益最大化目的操作型管理模式操作型管理模式战略型管理模式战略型管理模式金融型控股管理模式金融型控股管理模式-8-且各具优缺点且各具优缺点母子公司管理模式特点优点缺点适应情况资本型母子公司管理方式分权式管理模式。母公司对子公司主要体现出资功能，即对子公司实行对外投资、监督投资的使用和调整对外投资结构，实现资本收益最大化可以用较小的资本控制较大的资源，并保持对附属子公司的控制权；收益高、风险独立母子公司之间、子公司之间的战略协同性差；易于被强制分拆；易出现“金字塔”风险大型企业集团、多业务且业务单元之间的相对独立性强战略型母子公司管理方式分权式管理模式。母公司成为决策中心、投资中心和战略发展中心，子公司为利润中心，经营中心和管理协调中心能充分调动子公司的积极性，创造性；有利于培养管理人才；对子公司考核明确分权度很难把握，有可能造成管理失控多品种、多业务产业的大中型母子公司操作性母子公司管理方式高度集权式管理模式。在法律地位上是独立的，但实行统一经营、两级核算、共负盈亏；从母公司的高层到子公司的最低管理层采取垂直系统进行管理；子公司一般不设专门的职能部门机构简单；决策迅速；命令统一；责任明确由于一体化程度高，容易出现“一荣俱荣”、“一损俱损”的现象；随着集团规模的扩大，直接管理难度加大，管理效率下降业务和产品单一；规模小的母子公司-9-母公司对子分公司管理模式的选择受到多方面因素的影响母公司对子分公司管理模式的选择受到多方面因素的影响为了提高母公司长久的市场竞争力和持续稳步的发展，母公司根据内外部竞争能力和相对资源优势，采取不同的发展战略和行动纲领。对不同业务的战略选择应采用不同的管理模式母子公司的管理控制能力也对管理模式的选择有一定影响，如果母公司的管控能力较弱，就不能采取过于分权的管理方式；同样，如果子、分公司的管理能力较弱，也不能独立运作各业务在公司占的重要性不同，管理的侧重点也应不同，对与公司命运息息相关的业务，应重点管理公司战略公司战略各业务在公司各业务在公司中的重要性中的重要性母子公司的管母子公司的管理控制能力理控制能力对各种业务的管理也应该考虑到各种业务的具体特点各业务的具体各业务的具体特点特点-10-首先，公司的远景和发展战略为管理模式设计提出核心原则首先，公司的远景和发展战略为管理模式设计提出核心原则n公司的管理模式必须有效支持公司的愿景和战略发展目标成为成为系统和行业内最具成长性和创新性的系统和行业内最具成长性和创新性的适度多元集团公司适度多元集团公司管理模式须符合公司的公司定位管理模式须有利于对不同业务板块进行管理，即针对不同的业务板块，实施不同的管理机制管理模式须充分体现业务发展的重点，即以XX保业，民品强企人员文化和价值设计的框架设计的框架愿景发展战略组织结构管理模式流程业绩考核激励机制组织体系项目范围管理模式设计的核心原则管理模式设计的核心原则-11-公司三层面的业务规划及现阶段一体两翼的战略方向选择为各业务的管理模式选择提公司三层面的业务规划及现阶段一体两翼的战略方向选择为各业务的管理模式选择提出倾向出倾向价值价值时间时间第一层面第一层面XX第二层面第二层面合金、钻具第三层面第三层面新兴业务 XX业务是现阶段公司的核心业务，也是主营业务、现金流业务，对该业务应采取集权的管理模式，保持对其较强的控制能力，为第二、三层面的业务发展提供现金流的支持；同时利用XX的技术孵化新的业务。合金和钻具业务作为公司的第二层面的业务，应该采取相对分权的管理模式，营造宽松的创业环境，积极鼓励开拓外部市场，形成公司的多个经济和利润增长点，使其快速转化为公司的现金牛业务。第三层面的业务作为对明天业务的研究和少量尝试，带有很大的不确定性，一方面要有一定程度的灵活度，另一方面需要保持对其的相当控制，规避风险。-12-其次，各业务对总公司的重要性也决定了对各业务管理应该有所偏重其次，各业务对总公司的重要性也决定了对各业务管理应该有所偏重现在的收入结构现在的收入结构未来的收入结构设想未来的收入结构设想 现阶段XX业务的收入在公司的总体收入中占举足轻重的地位，XX业务的好坏关系的公司的生存，所以应该实行集权的管理方式。未来，随着XX业务在公司总体收入中的比重下降，不足已成为公司生存所依的业务时，对XX的管理也应该为之下调，公司总部不再直接经营XX业务，而是上升到战略层面，成为资源的调配者和方向指引者。-13-第三，各业务的具体特点也对管理模式提出要求第三，各业务的具体特点也对管理模式提出要求XXXX业务业务p当前规模较小的情况下，既要相对的灵活性，捕捉市场机会，又要保持相对控制，增强抗风险能力机修、运动弹业务机修、运动弹业务p应该保持较强的控制权，以保证各种业务生产的正常运行水暖、电器和工具业务水暖、电器和工具业务p需要灵活的机制，迅速应变市场的变化，抓住发展机遇合金、钻具业务合金、钻具业务重点保军业务，必须对生产质量和期限有保证任务性强，计划色彩浓市场相对稳定，竞争不激烈，增长空间有限，现阶段是公司的主业产业规模相对较小产业处在调整期在产业中处于弱势地位，在夹缝中求生存未来可能在公司总体业务中占主导地位产业规模相对较小业务发展前景不确定，有可能存在较好的发展机会本身的生产能力有限跟XX生产关系密切业务相对稳定、单一主要为各生产单位服务业务对外拓展的可能性较小p当前作为主业，须采用集权的管理模式，调动公司的优势资源保证XX的生产-14-第四，总部的管理控制能力及各业务模块自身的管理水平也影响着管理模式的选择第四，总部的管理控制能力及各业务模块自身的管理水平也影响着管理模式的选择 公司从发展民品开始，对民品的管理曾经尝试过多次探讨：从最初的各民品厂独立运作；到成立民品公司统一管理；再到成立民品处进行协调；直到现在各民品厂又各自独立运作，实行资产经营责任制的形式进行管理；一直没有找到比较好的管理模式。现在的各子分公司虽实质采取行政隶属的管理方式，但对很多该管的地方又没有管到位。说明公司的总部现阶段的管理控制能力相对较弱，不宜采取过于分权的管理模式。XX现阶段的自身生存能力最强，并具有相当的管理水平，但是受XX计划性生产的限制，现阶段自身营销的能力还需培养合金和钻具经过多年的独立运作，具备相当的实力和管理水平机修、运动弹和水暖电气的自身能力相对较弱，且没有独立运作的经验，但近几年一直采取内部利润或成本中心的模式现阶段不宜采取分权的管理模式，应该由总部直接经营可以采取相对放权的管理模式，独立的法人资格进行经营适宜采取事业部或分公司的方式管理总部管控能力较弱总部管控能力较弱各分厂自身能力和管理各分厂自身能力和管理水平不一水平不一采取不同的管理模式采取不同的管理模式-15-另外，员工对各业务应采取的管理模式也有自己的观点另外，员工对各业务应采取的管理模式也有自己的观点石油钻具、潜孔钻头 硬质合金 钨合金 小口径运动弹 筷子机、制药机械 在现有民品业务中最具发展前途，应实行控股 43.12%37.69%78.87%76.64%22.95%有发展前途，但潜力不大，可以适量参股 37.16%35.18%13.15%9.35%43.72%发展前途有限，前景不明确，但可以利用XX的生产或技术能力，少量参股 9.17%14.57%5.63%9.35%14.21%前景十分黯淡，应尽快退出 1.38%6.53%1.41%0.47%5.46%目前发展有限，但应重新定位，实现经营模式的转变或转产其它产品，可适当参股 9.17%6.03%0.94%4.21%12.02%在看待目前几大民品的发展前景上，员工的基点是民品目前的经营现状，但对不同产业有不同的敛散性在看待目前几大民品的发展前景上，员工的基点是民品目前的经营现状，但对不同产业有不同的敛散性-16-综合考虑多种因素，公司应定位于混合型的母公司，现阶段对综合考虑多种因素，公司应定位于混合型的母公司，现阶段对XXXX业务直接经营；对业务直接经营；对合金和钻具采取战略型母子公司管理模式；对机修和运动弹采取事业部的方式进行管合金和钻具采取战略型母子公司管理模式；对机修和运动弹采取事业部的方式进行管理；对水暖和电气延续原来的管理模式，定位为费用中心，对内实行劳务结算方式理；对水暖和电气延续原来的管理模式，定位为费用中心，对内实行劳务结算方式法人资格利润中心非法人资格利润中心成本中心非法人资格利润中心费用中心加内部劳务结算费用中心加内部劳务结算法人资格利润中心电气分厂电气分厂电气分厂军品分厂军品分厂军品分厂军品分厂军品生产车间总经理双佳