房地产公司业务运作及职能管理诊断报告

房地产公司房地产公司业务运作及职能管理诊业务运作及职能管理诊断报告断报告导导 读读总论总论业务运作诊断业务运作诊断职能管理诊断职能管理诊断经过经过6 6年的创业发展，公司初具发展实力，开始进入年的创业发展，公司初具发展实力，开始进入高速成长期高速成长期19XX19XX年开发国贸大厦、星怡花园19XX年年底公司正式成立20XX年，国泰项目征地;20XX年基本售罄20XX年开发山水苑，基本预定完公司“巩固XX、发展XX、拓展其他”发展战略公司发展历程初创期初创期高速成长期高速成长期未来发展期未来发展期生存期生存期19XX20XX年，开发公司花园19XX19XX20XX20XX公司的成功离不开主要领导人过人的胆识和才干，积极公司的成功离不开主要领导人过人的胆识和才干，积极开拓创新，并抓住了房产市场良好的发展机遇开拓创新，并抓住了房产市场良好的发展机遇对于现任高层管理者最大的优势，51%的员工认为是“经验丰富”，36%认为是“具有开拓创新精神”，30%认为是“善于公关”。资料来源：调查问卷统计结果面临良好的发展机遇，公司公司迫切需要强化管理基面临良好的发展机遇，公司公司迫切需要强化管理基础，为规模化发展走得更快更稳奠定基础础，为规模化发展走得更快更稳奠定基础问题：1、业务运作缺少成熟模式，配套制度体系不完整；2、职能管理基础薄弱，尤其是人力资源管理基本空白3、通过制度化建设，明晰各级岗位的责、通过制度化建设，明晰各级岗位的责、权、利，夯实规范化运作基础权、利，夯实规范化运作基础建立有效的激励机制，形成具备竞争优建立有效的激励机制，形成具备竞争优势的人力资源管理体系势的人力资源管理体系明确公司业务重点环节，培育公司核心明确公司业务重点环节，培育公司核心能力能力逐步以授权和控制并重，转变领导方式，逐步以授权和控制并重，转变领导方式，以适应公司组织和业务增长的需要以适应公司组织和业务增长的需要导导 读读总论总论业务运作诊断业务运作诊断职能管理诊断职能管理诊断项目决策规划设计营销与销售工程项目管理物业管理小结总体定位：在房地产开发的价值链中，公司缺乏明晰的总体定位：在房地产开发的价值链中，公司缺乏明晰的核心能力定位核心能力定位项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理谁做得更好值不值得做企业边界的确定企业边界的确定企业做什么别人做什么社会分工专业化程度控制成本企业实力和战略企企业业价价值值链链集成整合集成整合房地产开发企业房地产开发企业房地产开发价值链的专业化分工越来越明确、越来越细房地产开发企业价值更多体现在项目决策定位，对各阶段所需资源的整合能力和控制上公司做什么？公司做什么？摸索中前进，前进中摸索摸索中前进，前进中摸索营销策划、广告要不要自己做？物业管理要不要自己做？销售要不要自己做？工程管理要不要派这么多人？价值链竞争项目决策：缺少必要的决策支持和科学决策流程，项目决策：缺少必要的决策支持和科学决策流程，直接导致项目决策风险增加直接导致项目决策风险增加装饰设计土地价值挖掘市政设施市场调查顾客是谁？成本测算销售收入盈亏平衡分析敏感性分析风险分析市场确认定位景观设计单体设计小区规划物业服务功能配套项目开发项目开发的可行性的可行性初步提供参数、方案假定市场确认定位项目定位最终产品概念设计全部由决策者全部由决策者来完成？来完成？需求表达观念沟通概念设计方案概念设计方案竞争楼盘分析需求分析预测确定实施房地产企业价值活动房地产企业价值活动项目建议书项目定位建筑档次建筑功能景观设计规划设计：缺少必要的制度和流程保证销售、工程、规划设计：缺少必要的制度和流程保证销售、工程、预算、总师等相关人员参与规划设计方案审核预算、总师等相关人员参与规划设计方案审核概念设计方案概念设计方案各类设计单位挖掘想法梳理构思不断深化详细、可实施的设计图纸沟 通规划单位规划设计市场招投 标房地产开发企业房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。设计是销售策划之本，是有效供给之源。设计是销售策划之本，是有效供给之源。科学、实用的规划设计能降低工程成本的科学、实用的规划设计能降低工程成本的60607070。1、产品概念的表达过程基本上都由决策者个人来完成2、销售、工程、预算、总师在规划设计阶段的参与不足项目前期：公司对社会资源的积累、培养不足，直接项目前期：公司对社会资源的积累、培养不足，直接影响前期工作开展影响前期工作开展序号序号办理事项办理事项审批部门审批部门01立项批文计委02选址意见书建设局规划处03方案审批意见建设局规划处04项目批文计委05建设用地许可证建设局规划处06征用土地批准通知书国土局07土地使用权证国土局08安装水表合同自来水公司09破人行道临时施工许可证市政园林公司10安装电表合同电力公司11安装电话合同电信公司12有线电视安装合同有线电视13审图批准书审图中心审核14建筑消防设计防火审核意见消防大队15建设工程规划许可证建设局规划处16中标通知书建设局招标办17质量监测报告质量监督站18建设工程防雷设计安全证书气象站19建设工程施工许可证建设局规划处建管科20商品房预售许可证房管处电力部门：电力部门：协调不力，山水苑高压线迟迟不能迁移，严重延误工程进度；土管局：土管局：不同意公司A地块的60米公建方案，导致迟迟领不到规划许可证；建设局：建设局：施工许可证办理困难，出现“先施工，后办证”的现象；以前项目遗留的问题多，补办的难度大前期工作忙闲不均，忙的时候靠一个人办理，工作量超负荷，必然无法按计划完成；许多事务办理需要领导亲自出面导导 读读总论总论业务运作诊断业务运作诊断职能管理诊断职能管理诊断项目决策规划设计营销与销售工程项目管理质量管理成本管理进度管理项目组管理项目管理方式物业管理小结项目管理关键目标是有效控制质量、成本、进度项目管理关键目标是有效控制质量、成本、进度施工承包商材料供应商设备供应商监理公司房地产公司质 量招标选择、资金结算、过程管理过程管理具体项目部指导形成自上而下的质量保证体系：公司的质量控制目标下达监理公司的过程专业把关监督各级合作单位自身质量管理体系用过程精品保证工程总体精品形成层层落实的进度计划控制体系：公司下达总的进度计划，协调各单位的合作关系监理公司控制监督工程进展各级合作单位制定工作进度计划，保证落实用阶段进度的实现保证总进度的达成形成全面的成本控制体系：公司对成本实行总量和阶段性目标控制，对报量、预决算审批认可监理公司监督各单位的成本耗费，进行报量确认各级合作单位对成本和工作量统计报量，编制预决算用分项工程成本保证总成本控制目标实现进 度成 本项目成功汇报关键目标控制体系关键目标控制体系质量：公司公司还没有建立起完备的质量管理体系质量：公司公司还没有建立起完备的质量管理体系项目组与公司之间还没有建立明确的沟通机制，报告要求得不到有效执行；很多还停留在个人关系上。在山水苑打桩问题的处理上，项目部就不愿向总师办汇报。监理公司的选择监理公司的选择：有的监理素质低，质量控制意识不强，原始数据、过程数据记录不全，如打桩的数据记录差（例如沉降速度、贯入速度、拔管速度的记录不完整）；现场调查发现存在原始数据事后补办的现象；施工单位的选择施工单位的选择上就为质量保证留下隐患，工程质量是做出来的，不是监督出来的。虽然公司在不同场合已强调总师办、项目部的职责权限，但总师办的定位在实际中还是不明确：质量监督质量监督+重大技术支持重大技术支持？缺乏完整的工程质量管理的制度保证，工程管理实施细则还未批准实施各项目工程部必须服从总师办（抓质量、抓进度），由总师办统一负责各项目技术的把关和监督，重大工作必须由总师办、工程部会签。（摘自公司会议记录）质量管理制度质量管理制度沟通机制沟通机制合作单位保证合作单位保证公司有没有统一的质量管理原则，质量在房地产开发企业处于什么地位？质量管理原则质量管理原则成本：工程预算编制的质量缺乏监督，执行中人力投成本：工程预算编制的质量缺乏监督，执行中人力投入不足，对预算控制效果没有考核，使预算没有有效入不足，对预算控制效果没有考核，使预算没有有效发挥对成本的控制作用发挥对成本的控制作用预算编制预算执行预算控制结果分析和考核事前控制事中控制事后控制工程决算1、工程预算工作量大，预算人员少，往往在规定的时间内完不成。2、对预算编制合理性缺少监督、考核，导致预算作为控制标准的作用难以发挥出来没有对预算控制作用的考核，导致无法对过程中的成本费用进行有效分析，不能为以后的成本控制提供参考1、预算人员远离现场，不能及时确认成本发生。人员对工程现场了解不够，现场出现预算与实际发生额不符无人认定，导致与施工方发生纠纷2、由于预算人员精力有限，来不及做分项目、分幢号的工程进度和成本测算工作，也就难以的成本控制提前预警访谈：“国泰同样的两幢楼，费用预算不一致”；“23#、24#车库0.00以下混凝土施工实际发生29万，预算10万，连买钢筋都不够”。采用的是单笔审批控制方式，谁对项目的总体成本控制担负责任？没有明确各个部门应承担哪些成本责任成本控制责任完全在公司，作为真正监督成本发生的一线人员没有控制成本的积极性。一线人员在成本要发生时的控制至关重要。成本：成本控制责任完全在公司，作为真正监督成成本：成本控制责任完全在公司，作为真正监督成本发生的一线人员缺少控制成本的动力与积极性，本发生的一线人员缺少控制成本的动力与积极性，总成本控制责任难以落实总成本控制责任难以落实公司目前做法：公司目前做法：依据施工图纸制定详细的施工预算，作为施工招标和项目建设成本控制的依据董事长审批总经理审批总师办审核预算科估算造价项目经理签字监理公司审核施工单位填变更联系单 工程变更中涉及造价变动时对施工成本按施工预算实行总量控制，拨付中间工程款：乙方提出工程量计算申请监理审核项目部审核预算科审核财务部总经理审批董事长审批进度：在项目进度管理上计划不周密，并对计划的进度：在项目进度管理上计划不周密，并对计划的执行缺乏考核，导致项目进度延缓执行缺乏考核，导致项目进度延缓项目计划制定粗放缺乏计划执行考核项目开发全过程没有详细的总体计划（几个项目都没有找到相关的总体计划），形成项目边进行边安排，“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。不易做到提前准备，往往造成任务在计划期内完不成；施工前没有制定总体计划，没有细化的进度图；公司对项目组的工期目标要求往往偏严，待施工以后再放宽，失去了计划的严肃性；计划时对外界影响缺少充分考虑，降低了计划管理的效果对项目组的进度管理缺乏监督、考核机制对职能部门的任务完成情况缺乏考核缺乏项目整体计划的房地产开发难以保证整体项目进度。缺乏项目整体计划的房地产开发难以保证整体项目进度。进度：周边事务办理不及时和拖延对外付款，直接进度：周边事务办理不及时和拖延对外付款，直接影响了工程进度影响了工程进度各种手续不全，影响施工进度，例如山水苑项目没有拿到土地证，影响到多方工作顺利进行。山水苑的高压线问题迟迟不能解决；项目组与政府质检部门的配合、沟通不及时，给施工带来了麻烦。前期工作难度大，办理不及时，延缓了工程进度对外付款，影响了项目进度上海九院因为设计费付款，拖延应付出设计图。建筑施工单位对拖延付款极为不满，将直接反映到工程进度上来由于没有及时与城建部门进行沟通，考虑不周全，在山水苑围墙设置大门上工程管理人员与施工单位发生争执，影响施工进度设计时没有做好与外部单位的沟通山水苑项目原计划年前封顶，由于缺乏详细的项目开发整体计划，受到高压线、各种手续办理以及其他事项的影响，已难以完成预定目标。进度：工程联系单签字环节多，降低了工程现场进度：工程联系单签字环节多，降低了工程现场反应速度反应速度填写施工技术联系单工程部施工单位公司领导总师办预算部监理公司出具意见专业工程师填写乙方会签联系表会签，出具造价、技术意见工程部经理审核董事长审定签复施工技术联系单执行备案备案总经理审定决策审定每一项工程变更，降低了现场反应速度导导 读读总论总论业务运作业务运作 诊断诊断职能管理诊断职能管理诊断项目决策规划设计