医院中层干部角色定位与高效执行力文档资料.ppt

主　要　内　容主　要　内　容第一节：中层干部的角色定位和要求第一节：中层干部的角色定位和要求第二节：如何成为一个受欢迎的中层干部第二节：如何成为一个受欢迎的中层干部第三节：打造高效执行力团队第三节：打造高效执行力团队管理名言：管理名言：       管理者是一位仆人，他的主人就是他所管管理者是一位仆人，他的主人就是他所管理的机构，所以他的第一责任必须是为机构理的机构，所以他的第一责任必须是为机构负责他的第一任务是使机构完成职责并为负责他的第一任务是使机构完成职责并为机构的存在做出贡献机构的存在做出贡献                                       ----P.德鲁克德鲁克u从决策到执行，从领导到基层，管理层的中间需要从决策到执行，从领导到基层，管理层的中间需要什么？当然是中层干部中层干部起着承上启下的什么？当然是中层干部中层干部起着承上启下的重要作用重要作用u中层干部夹在院领导和下属中间，如何做到令领导中层干部夹在院领导和下属中间，如何做到令领导满意、下属心服口服，中层干部怎样在这个中间层满意、下属心服口服，中层干部怎样在这个中间层中做好工作，谋求发展？这里的关键是如何摆正自中做好工作，谋求发展？这里的关键是如何摆正自己的角色定位问题。

己的角色定位问题u中层干部只有找准角色定位，理顺自己在组织中的中层干部只有找准角色定位，理顺自己在组织中的关系，才能在多维度管理体系中明确自己该做什么、关系，才能在多维度管理体系中明确自己该做什么、做到什么程度，才会成一名合格的中层干部做到什么程度，才会成一名合格的中层干部 第一节：中层干部的角色定位第一节：中层干部的角色定位 u“上上有有老老、、下下有有小小、、中中间间还还有有兄兄弟弟姐姐妹妹找找”是是对对中中层层干干部部多多维维度度管管理理角角色色的的形形象象描描述述面面对对领领导导、、下下属属、、同同事事、、患患者者这这一一复复杂杂的的关关系系网网络络，，中中层层干干部部相相比比下下属属需需要要处处理理的的问问题题要要复复杂杂得得多多因因为为每每增增加加一一个个维维度度的的关关系系，，处处理理问题的复杂度就会以问题的复杂度就会以N次方增加次方增加u中中层层干干部部既既要要做做业业务务，，又又要要做做管管理理；；既既要要维维护护现现有有的的制制度度、、流流程程，，又又要要在在现现有有的的基基础础上上实实现现创创新新，，面面临临“业业务务与管理与管理”、、“创新与守成创新与守成”的两难选择。

的两难选择u下下面面是是几几位位中中层层干干部部日日常常工工作作的的描描述述，，看看看看我我们们的的中中层层干部处在什么样的境地干部处在什么样的境地一、中层干部的角色定位一、中层干部的角色定位 案例：案例：u“在数不清的日子里，我早早地到医院，直到很在数不清的日子里，我早早地到医院，直到很晚才离开然而，我本应该完成的那些事情，我晚才离开然而，我本应该完成的那些事情，我几乎一件也没完成很多事情不断地干扰我工作，几乎一件也没完成很多事情不断地干扰我工作，我不得不随时地调整工作的优先次序但是工作我不得不随时地调整工作的优先次序但是工作一天结束后，我筋疲力尽，却又一事无成一天结束后，我筋疲力尽，却又一事无成u“我的下属各行其事，让我无所适从，而我的领我的下属各行其事，让我无所适从，而我的领导却又拿我是问导却又拿我是问案例：案例：u“我已经我已经 200%超负荷运转了我忙得不能再忙超负荷运转了我忙得不能再忙了为了保持精神不崩溃，我得给自己一些时间了为了保持精神不崩溃，我得给自己一些时间离开，否则事情会烂在我的手里，我人已经变的离开，否则事情会烂在我的手里，我人已经变的行动迟缓了行动迟缓了u“我我6点起床，点起床，7点多到医院，每天要在医院待到点多到医院，每天要在医院待到晚上晚上8点甚至点甚至9点，我没有时间享受外面的生活。

点，我没有时间享受外面的生活          从从上上述述描描述述中中不不难难看看出出，，这这几几位位中中层层干干部部的的工工作作和和生生活活一一团团糟糟，，这这样样的的境境地地当当然然不不是是大大家家想想要要的的你你肯肯定定有有强强烈烈的的愿愿望望从从“苦苦海海”中中解解脱脱出出来来而而要要做做到到这这一一点点，，就就必必须须找找准准角角色色定定位位，，做做你该做的事情你该做的事情    中层干部中层干部领导关系领导关系同级关系同级关系下级关系下级关系患者关系患者关系须摆正须摆正须协调须协调须处理须处理以以患患者者为为中中心心（一）作为上级的中层干部（一）作为上级的中层干部u作为上级，中层干部作为上级，中层干部在下属面前的角色应该在下属面前的角色应该是管理者、科室规则的是管理者、科室规则的制定者和维护者、教练，制定者和维护者、教练，中层干部要处理好和中层干部要处理好和下属的关系，必须切实下属的关系，必须切实履行好这三方面的职责履行好这三方面的职责管理者管理者教练教练作为上作为上级的中级的中层干部层干部游戏规则的制定者游戏规则的制定者和维护者和维护者管理者管理者教练教练1.管理者管理者u中层干部是医院组织管理阶梯中的中层，理所当中层干部是医院组织管理阶梯中的中层，理所当然地是一名管理者，作为管理者就必须负起管理责然地是一名管理者，作为管理者就必须负起管理责任，通过计划、组织、协调、控制等职能率领下属任，通过计划、组织、协调、控制等职能率领下属实现医院和科室的发展目标。

实现医院和科室的发展目标u不能把自己错位为不能把自己错位为“科员科员”、、“办事员办事员”、、“一一般医生般医生”，事必躬亲，造成，事必躬亲，造成“这个主任这个主任(科长科长)特别特别能干，但是能干，但是“大树底下寸草不生大树底下寸草不生”的结果2.制度规则的制定者和维护者制度规则的制定者和维护者u作为管理的一个环节或一个部门，中层干部必须作为管理的一个环节或一个部门，中层干部必须对科室的对科室的“绩效绩效”负责为达到绩优标准，中层干负责为达到绩优标准，中层干部在维护医院现有管理制度、现有工作流程的基础部在维护医院现有管理制度、现有工作流程的基础上，还必须进行创新，制定新的制度规则以保证工上，还必须进行创新，制定新的制度规则以保证工作和发展目标的实现作和发展目标的实现u作为科室目标的制定者和负责人，制定相应的规作为科室目标的制定者和负责人，制定相应的规章并维护规章的权威性，是其义不容辞的责任章并维护规章的权威性，是其义不容辞的责任3.教练教练u培养和指导下属是中层干部的责任中层干部必培养和指导下属是中层干部的责任中层干部必须在工作中向下属提供他们自我发展和提高绩效所须在工作中向下属提供他们自我发展和提高绩效所需的技能、知识和工具。

在这一角色职能上，中层需的技能、知识和工具在这一角色职能上，中层干部千万不要认为培养下属是医院的事情干部千万不要认为培养下属是医院的事情u要记住：培养下属成长不是水落石出，而是水涨要记住：培养下属成长不是水落石出，而是水涨船高如果你不想独自承担所有的重任，就必须成船高如果你不想独自承担所有的重任，就必须成为一名合格的教练为一名合格的教练警惕：糟糕中层干部作为上级的典型角色错位警惕：糟糕中层干部作为上级的典型角色错位u错位成错位成“科员科员”、、“办事员办事员”、、“一般医生一般医生”忘记了自己忘记了自己是管理者，于是大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但是管理者，于是大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动往往越干越被动u错位成错位成“老好人老好人”个别中层干部往往当老好人，谁也不得个别中层干部往往当老好人，谁也不得罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好u错位成错位成“官僚官僚”个别中层干部认为我是个别中层干部认为我是“官官”，我就是管，我就是管你的于是以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高你的于是以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高在上、颐指气使；或者玩弄权术，这些都是官僚的做法。

在上、颐指气使；或者玩弄权术，这些都是官僚的做法u错位为个性化管理个别中层干部的个性化管理严重，强调错位为个性化管理个别中层干部的个性化管理严重，强调管理的随意性，自己想干什么就干什么，自己定的事说不算管理的随意性，自己想干什么就干什么，自己定的事说不算就不算了，计划变来变去，严重威胁到管理的权威就不算了，计划变来变去，严重威胁到管理的权威                                       角色定位测验：角色定位测验：u在下属面前评论医院管理、经营和发展的好坏，在下属面前评论医院管理、经营和发展的好坏，使下属对医院经营、管理和发展产生怀疑，这样使下属对医院经营、管理和发展产生怀疑，这样的做法是一个作为上级的中层干部应该做的吗的做法是一个作为上级的中层干部应该做的吗?u这位中层干部没有认清自己作为制度规则制定者和维这位中层干部没有认清自己作为制度规则制定者和维护者的角色试想一个中层干部整日在下属面前评论医护者的角色试想一个中层干部整日在下属面前评论医院的经营管理状况，下属会怎么想？这个科长自己都对院的经营管理状况，下属会怎么想？这个科长自己都对医院没有信心，跟着这样的科长会有什么前途可言。

医院没有信心，跟着这样的科长会有什么前途可言u这样做的直接后果是在下属面前失去了威信，下属对这样做的直接后果是在下属面前失去了威信，下属对你的能力产生怀疑就不会自觉地追随你你的行为、想你的能力产生怀疑就不会自觉地追随你你的行为、想法、给下属设定的目标等就不会得到下属的认同法、给下属设定的目标等就不会得到下属的认同u在下属的眼里，他们的科长就代表医院，科长对医院在下属的眼里，他们的科长就代表医院，科长对医院没有信心，下属怎么可能对医院有信心因此管理者要没有信心，下属怎么可能对医院有信心因此管理者要树立自己的权威，就不要在下属面前破坏医院的形象树立自己的权威，就不要在下属面前破坏医院的形象（二）作为下属的中层干部（二）作为下属的中层干部u作为下属的中层干部，在角色定位上必须首先清作为下属的中层干部，在角色定位上必须首先清楚一点，那就是在医院里，你的职权基础是医院的楚一点，那就是在医院里，你的职权基础是医院的任命或委托，你要对医院负责任命或委托，你要对医院负责u在科室作为医院的代表，你的言行是一种职务行在科室作为医院的代表，你的言行是一种职务行为，必须遵守两个原则：一要站在医院的角度看问为，必须遵守两个原则：一要站在医院的角度看问题，不能简单地从局部或科室利益出发；二要学会题，不能简单地从局部或科室利益出发；二要学会在职权范围内做事，别超出你目前所拥有的权限范在职权范围内做事，别超出你目前所拥有的权限范围围首先，我们先抛弃任何病理性及并发症因素，我们从物理学角度来看高血压，根据流体力学的原理及压缩动力学原理，我把心脏和血管及毛细血管比喻成密封的压力循环系统，就是说人体是一台机器，心脏和血管就是润滑系统。

中医认为高血压形成原理是：血管内皮组织代谢不稳定、交感和副交感神经系统混乱造成血压的升高 　　1、从最常见的肥胖者高血压说起，太胖脂肪过多，对血管造成一定的挤压，当管道被挤压以后，动力源需要加大动力才可能使原来的循环达到流通，动力源动力加大，管道压力也会随之加大，就形成了高压 　　2、内部血液及其他疾病引起的血栓造成的，血液的新陈代谢，排出不够彻底，在管道内部形成污垢，对管道造成一定的堵塞，会使压力升高 　　3、老年性管道硬化及疾病性硬化，管道打折硬化的话，会造成高压 　　4、疾病性毛细血管堵塞和外伤性毛细血管堵塞，也是其中的因素之一 　　5、机体病变性引起的，一部分高血糖患者，是因为消化系统太过亢奋，在肠胃方面有病变，在肠胃机体方面就会形成一定的血液循环堵塞，也会造成高压，这里只举一个例子 　　6、心脏方面的先天及后天的缺失 　　7、脑血管疾病引起的 　　8、血液干涸造成的高压 　　以上因素受季节变化影响，容易发病！ 血压调控机制血压调控机制　　多种因素都可以引起血压升高心脏泵血能力加强（如心脏收缩力增加等），使每秒钟泵出血液增加另一种因素是大动脉失去了正常弹性，变得僵硬，当心脏泵出血液时，不能有效扩张，因此，每次心搏泵出的血流通过比正常狭小的空间，导致压力升高。

这就是高血压多发生在动脉粥样硬化导致动脉壁增厚和变得僵硬的老年人的原因由于神经和血液中激素的刺激，全身小动脉可暂时性收缩同样也引起血压的增高可能导致血压升高的第三个因素是循环中液体容量增加这常见于肾脏疾病时，肾脏不能充分从体内排出钠盐和水分，体内血容量增加，导致血压增高 　　相反，如果心脏泵血能力受限、血管扩张或过多的体液丢失，都可导致血压下降这些因素主要是通过肾脏功能和自主神经系统（神经系统中自动地调节身体许多功能的部分）的变化来调控 编辑本段编辑本段临床表现临床表现　　1、头疼：部位多在后脑，并伴有恶心、呕吐等症状若经常感到头痛，而且很剧烈，同时又恶心作呕，就可能是向恶性高血压转化的信号     　　2、眩晕：女性患者出现较多，可能会在突然蹲下或起立时有所感觉 　　3、耳鸣：双耳耳鸣，持续时间较长 　　4、心悸气短：高血压会导致心肌肥厚、心脏扩大、心肌梗死、心功能不全这些都是导致心悸气短的症状 　　5、失眠：多为入睡困难、早醒、睡眠不踏实、易做噩梦、易惊醒这与大脑皮质功能紊乱及自主神经功能失调有关 　　6、肢体麻木：常见手指、脚趾麻木或皮肤如蚁行感，手指不灵活身体其他部位也可能出现麻木，还可能感觉异常，甚至半身不遂。

物(特别是阿司匹林和非甾体类消炎药，参见消化性溃疡的治疗部分)，克罗恩病或病毒感染所引起幽门螺杆菌可能在此不发挥重要作用 　　症状多为非特异性的，可包括恶心，呕吐和上腹部不适内镜下显示在增厚的皱襞隆起边缘有点状糜烂，中央有白斑或凹陷组织学变化多样尚无某种方法具有广泛疗效或可治愈 　　治疗多为对症治疗，药物包括制酸剂，H2拮抗剂和质子泵 　　2．慢性胃炎的癌变．慢性胃炎的癌变 　　对于胃溃疡发生癌变，人们比较容易理解，但对于有些类型的慢性胃炎也会发生癌变，许多人会感到不可思议．然而，慢性萎缩性胃炎发生癌变却是事实编辑本段现代中医史（df4肺炎88gdg 青霉素d25f肝炎df6）④轴心时代中、西医学的峰巅之作雅斯贝而斯曾说：“如果历史有一个轴心，那么我们就必须将这轴心作为一系列对全部人类都有意义的事件，……发生于公元前800至200年间的这种精神历程似乎构成了这样一个轴心 本文档下载后可以修改编辑，欢迎下载收藏u作为下级的中层干部，处理好上级关系的基本前作为下级的中层干部，处理好上级关系的基本前提就是要读懂你的上级，不要试图改变你的上级，提就是要读懂你的上级，不要试图改变你的上级，而是应该适应他的工作方式。

而是应该适应他的工作方式u在医院，院领导制定的总目标为中层干部的工作在医院，院领导制定的总目标为中层干部的工作指明了方向，中层干部要对院领导负责，必须站在指明了方向，中层干部要对院领导负责，必须站在医院的立场上说话医院的立场上说话u在下属面前，要站在上级的角度看问题，一言一在下属面前，要站在上级的角度看问题，一言一行都要维护医院的利益，不能仅仅站在科室的角度行都要维护医院的利益，不能仅仅站在科室的角度看问题，不能简单地从局部或科室的利益出发看问题，不能简单地从局部或科室的利益出发忠告：忠告：中层干部应遵循的原则中层干部应遵循的原则u服从但不盲从服从但不盲从u到位而不越位到位而不越位u尊重而不奉承尊重而不奉承1.中层干部应遵循的原则中层干部应遵循的原则u服从但不盲从服从但不盲从通常情况下，对于医院的决策，通常情况下，对于医院的决策，中层干部没有参与决策的权力，因此，对高层的指中层干部没有参与决策的权力，因此，对高层的指示要积极地予以贯彻，只要是原则上对的事情，即示要积极地予以贯彻，只要是原则上对的事情，即使不情愿的情况下也应该予以服从对于不恰当的使不情愿的情况下也应该予以服从对于不恰当的指令，中层干部在拒绝执行时也要讲究技巧，不能指令，中层干部在拒绝执行时也要讲究技巧，不能让自己的上级觉得下属在故意为难自己，应该既转让自己的上级觉得下属在故意为难自己，应该既转移了对问题本身的注意力，也不要在下属面前有意移了对问题本身的注意力，也不要在下属面前有意炫耀，破坏医院整体的形象炫耀，破坏医院整体的形象u到位而不越位到位而不越位。

每一层干部都有其职权范围内要每一层干部都有其职权范围内要做的事情，上级之所以是上级，下级之所以是下级，做的事情，上级之所以是上级，下级之所以是下级，其首要的原因在于他们拥有的权限和管理边界的不其首要的原因在于他们拥有的权限和管理边界的不同中层干部应该弄清自己的职权，学会在职权范同中层干部应该弄清自己的职权，学会在职权范围内做事，不要做超越权限范围的事情超越自己围内做事，不要做超越权限范围的事情超越自己的职权范围做事就是越位的职权范围做事就是越位u尊重而不奉承尊重而不奉承每个人在面对比自己权力高的上每个人在面对比自己权力高的上级时，他们的态度总是出奇的一致他们认为上级级时，他们的态度总是出奇的一致他们认为上级对自己的印象关乎自己的前途和命运，拼命地想给对自己的印象关乎自己的前途和命运，拼命地想给上司留下一个好的印象，于是无论大事小事，不管上司留下一个好的印象，于是无论大事小事，不管单位内还是单位外一味地讨好上级上级对下属的单位内还是单位外一味地讨好上级上级对下属的评价是有标准的，要看你的管理能力，要看你的业评价是有标准的，要看你的管理能力，要看你的业绩，不是看你同上级的私人关系尊重上级是必要绩，不是看你同上级的私人关系。

尊重上级是必要的，但是阿谀奉承却是完全没有必要的的，但是阿谀奉承却是完全没有必要的2.中层干部常见的角色错位中层干部常见的角色错位警惕：警惕：作为下属的中层干部常见的角色错位作为下属的中层干部常见的角色错位u民意代表民意代表u领主意识领主意识u自然人自然人u民意代表民意代表个别的中层干部都把自己看成是下属的代个别的中层干部都把自己看成是下属的代言人，在反映下属意愿时，竭力维护本部门员工的利益，言人，在反映下属意愿时，竭力维护本部门员工的利益，这实际上是一种错误的角色定位中层干部是上级任命的，这实际上是一种错误的角色定位中层干部是上级任命的，而不是由群众选举出来的中层干部应该代表医院利益，而不是由群众选举出来的中层干部应该代表医院利益，应该同医院整体保持一致出现问题利用正式渠道反映，应该同医院整体保持一致出现问题利用正式渠道反映，而不该把自己仅仅看做下属的代言人在开会的过程中，而不该把自己仅仅看做下属的代言人在开会的过程中，经常会听到个别中层干部反映：经常会听到个别中层干部反映：“下面的职工普遍反映今下面的职工普遍反映今年定的指标过高年定的指标过高”、、“奖金过低奖金过低”实际上这样做是不对。

实际上这样做是不对的，特别是你的上级已经做出决策的时候的，特别是你的上级已经做出决策的时候小建议：小建议：中层干部应当代表医院维护职工利中层干部应当代表医院维护职工利益，而不是代表职工维护职工利益益，而不是代表职工维护职工利益u领主意识领主意识在潜意识和现实中，个别的中层干部认在潜意识和现实中，个别的中层干部认为医院把这个科室交给我管理，就是把科室的一切交为医院把这个科室交给我管理，就是把科室的一切交由我管理，其他人无权过问如果上级插手管理或是由我管理，其他人无权过问如果上级插手管理或是其他部门参与管理，特别是听见批评议论他的科室时，其他部门参与管理，特别是听见批评议论他的科室时，便会暴跳如雷实际上，医院把科室交给你，只是委便会暴跳如雷实际上，医院把科室交给你，只是委托你来管理，并不意味着你就拥有了科室的所有权托你来管理，并不意味着你就拥有了科室的所有权小建议：小建议：把自己放在把自己放在“被领导被领导”、、“被管理　者被管理　者”的角色看问题的角色看问题u是一个只代表个人意见的自然人是一个只代表个人意见的自然人中层干部的角中层干部的角色是上级的代理人，你所代表的就是整个医院的利益。

色是上级的代理人，你所代表的就是整个医院的利益对上级和同级而言，中层干部代表的是整个科室，科对上级和同级而言，中层干部代表的是整个科室，科室的意见一定是经过深思熟虑或集体讨论的，而不是室的意见一定是经过深思熟虑或集体讨论的，而不是个人的主观臆断，对下属，你代表的是在职务上的意个人的主观臆断，对下属，你代表的是在职务上的意见，而不是个人意见我们经常听到个别中层干部说：见，而不是个人意见我们经常听到个别中层干部说：“刚才我所说的仅代表个人意见刚才我所说的仅代表个人意见”之类的话，这表明之类的话，这表明中层干部存在角色认知误区中层干部存在角色认知误区小建议：小建议：作为中层干部应该只有作为中层干部应该只有“职务意见职务意见”，没有，没有“个人意见个人意见”（三）作为同事的中层干部（三）作为同事的中层干部u一些干部反映中层干部之间关系难处医院希望一些干部反映中层干部之间关系难处医院希望大家相互配合、理解、尊重，但往往是不配合、不大家相互配合、理解、尊重，但往往是不配合、不理解、不尊重，甚至相互拆台造成这一局面的关理解、不尊重，甚至相互拆台造成这一局面的关键是中层干部没有找准在同事关系中的角色定位，键是中层干部没有找准在同事关系中的角色定位，只关心本科室的利益；只认为自己科室重要，别人只关心本科室的利益；只认为自己科室重要，别人都应该为自己的科室服务等等。

都应该为自己的科室服务等等中层干部中层干部中层干部　中层干部　相互配合相互配合分工协作分工协作u分工协作是中层干部之间角色定位的基准对于分工协作是中层干部之间角色定位的基准对于中层干部来说，分工就是各司其职，强调把科室的中层干部来说，分工就是各司其职，强调把科室的工作做好，协作就是在医院内部由于工作的需要进工作做好，协作就是在医院内部由于工作的需要进行横向的联系与协调在同一科室的纵向联系中，行横向的联系与协调在同一科室的纵向联系中，服从和执行是最重要的，而在平行的科室之间，平服从和执行是最重要的，而在平行的科室之间，平等和协作是关键等和协作是关键（一）确立工作价值观（一）确立工作价值观（二）明确工作职责（二）明确工作职责（三）分配时间（三）分配时间二、中层干部的角色要求二、中层干部的角色要求 （一）中层干部应确立的工作价值观（一）中层干部应确立的工作价值观u正确理解与传达医院整体战略正确理解与传达医院整体战略u关注科室与下属的成功关注科室与下属的成功u正确处理科室与医院的关系正确处理科室与医院的关系u培养团队合作精神培养团队合作精神1.正确理解与传达医院整体战略正确理解与传达医院整体战略u在正确理解医院整体战略时，必须清楚医院为什么制在正确理解医院整体战略时，必须清楚医院为什么制定这样的战略，这一战略与我所在科室的关系是什么？定这样的战略，这一战略与我所在科室的关系是什么？我们怎样做才能体现出科室在医院战略实现中的贡献。

我们怎样做才能体现出科室在医院战略实现中的贡献u在正确传达医院整体战略时，不仅仅是做传声筒，而在正确传达医院整体战略时，不仅仅是做传声筒，而应向下属讲清缘由，再与下属一道对分解的战略制订出应向下属讲清缘由，再与下属一道对分解的战略制订出相应的科室计划相应的科室计划忠告：忠告：在传达的过程中，不要夹杂个人的主观意愿，不在传达的过程中，不要夹杂个人的主观意愿，不要产生抵触情绪要产生抵触情绪2.关注科室与下属的成功关注科室与下属的成功u中层干部必须放弃过去作为个体贡献者获得成功中层干部必须放弃过去作为个体贡献者获得成功的满足感，而以科室和下属的成功为自己的成功的满足感，而以科室和下属的成功为自己的成功u要关注科室和下属的成功，就要把提高下属取得要关注科室和下属的成功，就要把提高下属取得成功的能力作为工作重点，无论是在业务上，还是成功的能力作为工作重点，无论是在业务上，还是在管理经验上，在其遇到困难时都要提供及时的帮在管理经验上，在其遇到困难时都要提供及时的帮助和指导助和指导忠告：忠告：u中层干部衡量自己是否成功的标准不再是作为个体中层干部衡量自己是否成功的标准不再是作为个体贡献者你做的如何优异，而是你所在的科室和下贡献者你做的如何优异，而是你所在的科室和下属是否做出突出业绩。

属是否做出突出业绩u下属和科室的成功就是你的成功下属和科室的成功就是你的成功u你应该为下属的成功由衷地高兴你应该为下属的成功由衷地高兴3.正确处理科室与医院的关系正确处理科室与医院的关系u没有哪个科室是孤立的尽管各个科室都有自己没有哪个科室是孤立的尽管各个科室都有自己的职能范围，但所有业务的开展都必须适应医院的的职能范围，但所有业务的开展都必须适应医院的目标和战略作为中层干部，你有责任监督和强化目标和战略作为中层干部，你有责任监督和强化这种联系，保持科室的价值观和规章与医院的价值这种联系，保持科室的价值观和规章与医院的价值观和政策的一致性观和政策的一致性残酷的现实：残酷的现实：个别中层干部只考虑部门利益、小集体利个别中层干部只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致科室分割，相互不益，不从全局利益考虑问题，导致科室分割，相互不配合，甚至科室之间相互推诿扯皮、拆台配合，甚至科室之间相互推诿扯皮、拆台牢牢记住：牢牢记住：u科室是医院的一个链条和环节，中层干部要体现自科室是医院的一个链条和环节，中层干部要体现自己的贡献，必须把科室置于医院整体中，不可割己的贡献，必须把科室置于医院整体中，不可割裂与医院的关系。

裂与医院的关系u医院整体利益高于科室利益，这是目标分解、资源医院整体利益高于科室利益，这是目标分解、资源分配、利益划分应坚持的基本出发点分配、利益划分应坚持的基本出发点u只有正确处理好科室利益与医院整体利益关系的中只有正确处理好科室利益与医院整体利益关系的中层干部，才是一个合格的中层干部层干部，才是一个合格的中层干部4.培养团队合作精神培养团队合作精神u一个科室就是一个团队，作为团队的领袖，中层一个科室就是一个团队，作为团队的领袖，中层干部必须放弃一对一个人管理的传统工作方式，眼干部必须放弃一对一个人管理的传统工作方式，眼光投向整个团队业绩，依靠整个团队分析和解决问光投向整个团队业绩，依靠整个团队分析和解决问题把培养下属的团队合作精神看作是重要工作，题把培养下属的团队合作精神看作是重要工作，承担起建设绩优团队的职责在部门内形成共同的承担起建设绩优团队的职责在部门内形成共同的价值观和行为规范，以良好的沟通、互补的技能、价值观和行为规范，以良好的沟通、互补的技能、大家庭般的归属感，发挥不同团队角色的作用，实大家庭般的归属感，发挥不同团队角色的作用，实现科室的最大目标现科室的最大目标实践出真知：实践出真知：u在非洲草原上，如果看见羚羊在奔跑，那一定是狮在非洲草原上，如果看见羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是像群发怒子来了；如果见到狮子在躲避，那就是像群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那绝对是蚂蚁军团来了。

壮观景象，那绝对是蚂蚁军团来了u蚂蚁尽管弱小，但它的团队却是无坚不摧的蚂蚁尽管弱小，但它的团队却是无坚不摧的u有了团结合作的精神，任何弱小的个体都可以变成有了团结合作的精神，任何弱小的个体都可以变成巨人忠告：忠告：u中层干部要在价值观上真正实现从组织角色到团队中层干部要在价值观上真正实现从组织角色到团队领袖角色的转变领袖角色的转变u中层干部必须抛弃个体贡献者和一对一关注个体业中层干部必须抛弃个体贡献者和一对一关注个体业绩的工作和管理方式，依靠团队分析和解决问题绩的工作和管理方式，依靠团队分析和解决问题u团队合作精神不应该是口头上说的，必须贯穿团队团队合作精神不应该是口头上说的，必须贯穿团队建设的始终建设的始终（二）中层干部的工作职责（二）中层干部的工作职责u科学制定科室工作计划科学制定科室工作计划u实施目标管理并协助下属分解目标实施目标管理并协助下属分解目标u合理授权合理授权u协调科室内部与科室之间的关系协调科室内部与科室之间的关系u激励下属员工激励下属员工u建立高绩效团队建立高绩效团队1.科学制定科室的管理流程及工作计划科学制定科室的管理流程及工作计划u未雨绸缪，做好计划，不论对任何层次的管理者未雨绸缪，做好计划，不论对任何层次的管理者都是适用的。

中层干部要做正确的事，并把事情做都是适用的中层干部要做正确的事，并把事情做到位，必须制定科室的工作计划这是中层干部的到位，必须制定科室的工作计划这是中层干部的首要职责首要职责u制定计划应重视的三条原则：制定计划应重视的三条原则：n时效性科室计划必须是提前制定的科室计划必须是提前制定的n灵活性制订计划应该留出一定的变通空间制订计划应该留出一定的变通空间n协调性制订计划要考虑与医院整体、其他科协调性制订计划要考虑与医院整体、其他科室的协调，注重整体利益最大化室的协调，注重整体利益最大化2.实施目标管理并帮助下属分解目标实施目标管理并帮助下属分解目标u目标管理是一定时间内每个人必须达成的各项工目标管理是一定时间内每个人必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人都朝着这作目标，明确相应的责任和职权，每个人都朝着这些目标自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，些目标自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法种体制和方法u目标管理的主要特点：目标管理的主要特点：n以整个医院的目标和成果为中心；以整个医院的目标和成果为中心；n层层、处处、人人、事事有目标；层层、处处、人人、事事有目标；n强调自我控制。

强调自我控制u科学、明确、可实现、富有挑战性的目标对下属科学、明确、可实现、富有挑战性的目标对下属的激励效应最强要实现科室目标，中层干部就必的激励效应最强要实现科室目标，中层干部就必须实施目标管理，并帮助下属科学、合理地分解目须实施目标管理，并帮助下属科学、合理地分解目标，这是中层干部的工作职责标，这是中层干部的工作职责u中层干部实施目标管理，必须掌握目标管理的技中层干部实施目标管理，必须掌握目标管理的技能在目标制定时要坚持统一性、先进性、可行性、能在目标制定时要坚持统一性、先进性、可行性、明确性原则在目标制定与展开的过程中，要进行明确性原则在目标制定与展开的过程中，要进行目标协商，让下属充分理解、自我承诺基础上接受目标协商，让下属充分理解、自我承诺基础上接受任务应注意鼓励与自我控制，保持一定弹性任务应注意鼓励与自我控制，保持一定弹性小资料：实施目标管理的好处小资料：实施目标管理的好处u目标管理可以使科室的员工更多地参与到管理之中，目标管理可以使科室的员工更多地参与到管理之中，上级与下级为共同的目标努力上级与下级为共同的目标努力u目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成目标的良性循环。

标，形成目标的良性循环u目标管理可以为管理者赢得时间目标管理可以为管理者赢得时间小技巧：实施目标管理要首先解决以下问题小技巧：实施目标管理要首先解决以下问题u要实现的目标是什么要实现的目标是什么u由谁来完成目标由谁来完成目标u何时完成目标何时完成目标u用何种手段、方式完成目标用何种手段、方式完成目标u对目标的完成情况进行检验与评价对目标的完成情况进行检验与评价3.合理授权合理授权管理名言：管理名言：　　　　任何具有发号施令能力的人，从来不肯为了任何具有发号施令能力的人，从来不肯为了琐碎的事而烦劳他仅拟订妥善的计划，选择琐碎的事而烦劳他仅拟订妥善的计划，选择适当的助手，分头去干，获得成功适当的助手，分头去干，获得成功　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　----卡耐基卡耐基中层干部授权的小技巧：中层干部授权的小技巧：u必须授权的工作一定授权必须授权的工作一定授权u不该授权的工作坚决不授权不该授权的工作坚决不授权u应该授权的工作要学会授权应该授权的工作要学会授权4.协调科室内部和科室之间的关系协调科室内部和科室之间的关系u中层干部的位置非常特殊，对下他是上级的替身中层干部的位置非常特殊，对下他是上级的替身与代表，对上又必须遵守做下级的职业准则，平级与代表，对上又必须遵守做下级的职业准则，平级之间还要互相服务。

但由于科室间资源取得和利益之间还要互相服务但由于科室间资源取得和利益分配问题，上、下、平行这几级关系中必然地存在分配问题，上、下、平行这几级关系中必然地存在矛盾和冲突要使科室运行畅通，中层干部必须协矛盾和冲突要使科室运行畅通，中层干部必须协调好科室内部、科室与科室之间的关系，这是中层调好科室内部、科室与科室之间的关系，这是中层干部的一项重要职责干部的一项重要职责中层干部协调科室内外关系的方法中层干部协调科室内外关系的方法u平衡科室目标与医院的整体目标关系平衡科室目标与医院的整体目标关系u明确科室的职责定位明确科室的职责定位u建立合理的考评制度建立合理的考评制度u尝试有序的内部调动制度尝试有序的内部调动制度5.激励下属激励下属u任何人努力工作都希望得到别人的承认，或是表任何人努力工作都希望得到别人的承认，或是表扬，或是物质待遇因此，作为科室的领导者，中扬，或是物质待遇因此，作为科室的领导者，中层干部必须负起激励下属的责任要记住，及时地层干部必须负起激励下属的责任要记住，及时地激励你的下属是你作为中层干部的工作职责激励你的下属是你作为中层干部的工作职责u中层干部要达到最佳的激励效果，就必须掌握激中层干部要达到最佳的激励效果，就必须掌握激励的技能，掌握灵活多样的激励技巧，其中，最重励的技能，掌握灵活多样的激励技巧，其中，最重要的是按需激励。

要的是按需激励小故事：激励的力量小故事：激励的力量　　一天有人告诉拿破仑，为了得到这位皇帝授予的　　一天有人告诉拿破仑，为了得到这位皇帝授予的一枚勋章，他的士兵是什么英勇的行为都可以做一枚勋章，他的士兵是什么英勇的行为都可以做出来的拿破仑惊讶地说：出来的拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们这真是奇怪，人们竟然为这些破铜烂铁拼命！竟然为这些破铜烂铁拼命！”连他都震惊于肯定连他都震惊于肯定与赞美的效果　　与赞美的效果　　激励的力量是神奇的，要重视激励下属激励的力量是神奇的，要重视激励下属激励下属的十二条经验：激励下属的十二条经验：u不要简单地发号施令不要简单地发号施令u对下属做出明确的授权对下属做出明确的授权u加强与下属的沟通加强与下属的沟通u一定要信守自己的诺言一定要信守自己的诺言u不要经常中途变卦不要经常中途变卦u要及时检查下属工作要及时检查下属工作u要正确开展批评要正确开展批评u不要轻率地下结论不要轻率地下结论u要关心下属的身体健康和家庭生活要关心下属的身体健康和家庭生活u要与下属一起规划未来的发展前景要与下属一起规划未来的发展前景6.建立高绩效的团队建立高绩效的团队u一个单位、一个科室能否成为团队，能否成为绩一个单位、一个科室能否成为团队，能否成为绩优团队，中层干部的作用至关重要。

优团队，中层干部的作用至关重要u团队比个体有更为突出的优势因此，世界上越团队比个体有更为突出的优势因此，世界上越来越多的组织倾向于使用团队和团队工作，这代表来越多的组织倾向于使用团队和团队工作，这代表着一种趋势中层干部要负起团队建设者的职责着一种趋势中层干部要负起团队建设者的职责中层干部应采取的策略：中层干部应采取的策略：u与团队成员共同研究制定更高的、具有挑战性与团队成员共同研究制定更高的、具有挑战性的目标u想方设法留住团队优秀员工想方设法留住团队优秀员工u对团队成员的成绩给予及时的肯定对团队成员的成绩给予及时的肯定u保持清醒头脑，及时发现团队隐患，并及时解保持清醒头脑，及时发现团队隐患，并及时解决决（三）中层干部的角色要求（三）中层干部的角色要求--分配时间分配时间u中层干部管理的多维度决定了其工作特点是中层干部管理的多维度决定了其工作特点是“短、短、多、琐、浅多、琐、浅”即事情多、琐碎杂乱、突出事件多即事情多、琐碎杂乱、突出事件多我们也见惯了许多中层干部整天忙忙碌碌，充当我们也见惯了许多中层干部整天忙忙碌碌，充当“救火队长救火队长”角色，不仅自己身心疲惫，该做的事情角色，不仅自己身心疲惫，该做的事情却还没有做好，落得怨声四起。

却还没有做好，落得怨声四起情景思考：情景思考：章某的困境章某的困境　　章某在升任中层干部后的两个月后大发感慨：　　章某在升任中层干部后的两个月后大发感慨：“在这两个月里，我早早地到科室，直到很晚才离开在这两个月里，我早早地到科室，直到很晚才离开然而，我本应该完成的那些事情，却几乎没有一件然而，我本应该完成的那些事情，却几乎没有一件完成看起来好像就是每个人经过你的办公室时，完成看起来好像就是每个人经过你的办公室时，都要驻足一会儿并指出你的某个错误，我每天都要都要驻足一会儿并指出你的某个错误，我每天都要与问题和冲突打交道，很多事情不断地干扰我的工与问题和冲突打交道，很多事情不断地干扰我的工作我几乎没有时间思考，工作一天结束后，我筋作我几乎没有时间思考，工作一天结束后，我筋疲力尽，却一事无成疲力尽，却一事无成　　章某的经历应该许多中层干部都不陌生事务性、　　章某的经历应该许多中层干部都不陌生事务性、临时性工作打乱了中层干部的工作计划，迫使他们临时性工作打乱了中层干部的工作计划，迫使他们忘记了自己本该做的事情要摆脱这种局面，就必忘记了自己本该做的事情要摆脱这种局面，就必须从杂乱无章的事务性工作中解脱出来，拿出时间须从杂乱无章的事务性工作中解脱出来，拿出时间去做该做的事情。

去做该做的事情　　哪些是中层干部该做的事情呢？一句话，就是医　　哪些是中层干部该做的事情呢？一句话，就是医院赋予中层干部的工作职责，你就应该安排时间去院赋予中层干部的工作职责，你就应该安排时间去做，其中以下方面的工作内容是中层干部应该重点做，其中以下方面的工作内容是中层干部应该重点分配时间去做的分配时间去做的1.制订科室的工作目标与年度工作计划制订科室的工作目标与年度工作计划2.参加或主持科室的日常会议参加或主持科室的日常会议3.保持清醒头脑，及时发现团队隐患，并及时解决保持清醒头脑，及时发现团队隐患，并及时解决4.指导、培训下属指导、培训下属5.跟踪下属的工作成果跟踪下属的工作成果6.建立畅通的沟通机制并定期与下属进行沟通建立畅通的沟通机制并定期与下属进行沟通7.处理各种类型的冲突处理各种类型的冲突8.自身的创新学习自身的创新学习墨菲法则：墨菲法则：u做任何事情都不是看上去那么容易的做任何事情都不是看上去那么容易的u做任何事情能够花费的时间都要比你以为的长做任何事情能够花费的时间都要比你以为的长u凡有可能出错的事情终将出错凡有可能出错的事情终将出错u时间管理的核心就是花最少的时间干最多的事时间管理的核心就是花最少的时间干最多的事情，提高工作效率。

情，提高工作效率中层干部安排时间技巧：中层干部安排时间技巧：u分析目前时间利用的现状，找出时间浪费的原分析目前时间利用的现状，找出时间浪费的原因因u每天制订任务清单，并根据重要程度将各项事每天制订任务清单，并根据重要程度将各项事情排序清单上不必列出的日常琐事，只需列情排序清单上不必列出的日常琐事，只需列出对今天来说很重要、需要特别注意的事情，出对今天来说很重要、需要特别注意的事情，以便最佳地利用时间以便最佳地利用时间u勇于舍弃不太重要的事情勇于舍弃不太重要的事情第二节：如何成为一名受欢迎的中层干部第二节：如何成为一名受欢迎的中层干部一、认清角色，科学定位一、认清角色，科学定位　　中层干部要想成为一名受欢迎的中层干部，必须　　中层干部要想成为一名受欢迎的中层干部，必须认清自己的角色，进行准确定位：认清自己的角色，进行准确定位：u中层干部是医院决策、决定的传递者；中层干部是医院决策、决定的传递者；u中层干部是各项工作的组织者和指挥者；中层干部是各项工作的组织者和指挥者；u中层干部是基层工作的监督者；中层干部是基层工作的监督者；u中层干部是基层实际情况的反馈者；中层干部是基层实际情况的反馈者；u中层干部是各项工作的带头者；中层干部是各项工作的带头者；u中层干部是科室文化的建设者和传承者；中层干部是科室文化的建设者和传承者；u中层干部是各科室的思想政治工作者；中层干部是各科室的思想政治工作者；u中层干部是科室建设的管理者。

中层干部是科室建设的管理者二、明晰责任，充分发挥作用二、明晰责任，充分发挥作用　　中层干部良好的工作心态来源于对自身职责和作　　中层干部良好的工作心态来源于对自身职责和作用的科学定位，要成为一名受欢迎的管理者，应从以用的科学定位，要成为一名受欢迎的管理者，应从以下四个方面正确认识岗位职责，充分发挥作用下四个方面正确认识岗位职责，充分发挥作用（一）要认识到中层干部职位是职责，不是特权（一）要认识到中层干部职位是职责，不是特权u世界知名管理大师德鲁克曾说过：世界知名管理大师德鲁克曾说过：“管理者其实没管理者其实没有任何权力，只有责任；组织赋予我们的权力，唯一有任何权力，只有责任；组织赋予我们的权力，唯一目的是为了我们更好地承担责任、完成组织赋予的任目的是为了我们更好地承担责任、完成组织赋予的任务中层干部一定要有强烈的责任心，认真履行岗中层干部一定要有强烈的责任心，认真履行岗位职责中层干部要有强烈的责任意识，这样才会有位职责中层干部要有强烈的责任意识，这样才会有不愿不愿 服输、不甘人后的精神，才会有雷厉风行、敢服输、不甘人后的精神，才会有雷厉风行、敢作敢为的作风，才会有见微知著、未雨绸缪的思维。

作敢为的作风，才会有见微知著、未雨绸缪的思维 u中层干部的责任意识主要体现在：一是主动地想问题、中层干部的责任意识主要体现在：一是主动地想问题、想办法，为领导分忧，创造性地开展本部门的工作二是想办法，为领导分忧，创造性地开展本部门的工作二是工作上精益求精马马虎虎做一件事与高质量地做一件事，工作上精益求精马马虎虎做一件事与高质量地做一件事，付出的精力和收到的效果是完全不同的中层干部绝不能付出的精力和收到的效果是完全不同的中层干部绝不能满足于工作做完了，而是要力求把工作做得达到一流标准、满足于工作做完了，而是要力求把工作做得达到一流标准、收到一流效果三是乐意承担工作任务，敢于承担责任收到一流效果三是乐意承担工作任务，敢于承担责任中层干部绝不能高高在上、袖手旁观、指手画脚，而是要中层干部绝不能高高在上、袖手旁观、指手画脚，而是要指挥好、协调好、并以身作则，带头做一些具体工作如指挥好、协调好、并以身作则，带头做一些具体工作如此，不但能赢得下属的尊敬，而且也会促使下属积极主动此，不但能赢得下属的尊敬，而且也会促使下属积极主动地配合自己完成工作任务中层干部尤其要学会推功揽过，地配合自己完成工作任务。

中层干部尤其要学会推功揽过，要与下属共同分析总结经验教训，从而促使工作不断提高要与下属共同分析总结经验教训，从而促使工作不断提高  （二）要认识到中层干部职位是执行，不是决策（二）要认识到中层干部职位是执行，不是决策 u中层干部的角色就像排球场上的中层干部的角色就像排球场上的“二传手二传手”，其主要是，其主要是接好球、传好球、组织强有力的进攻，实现得分赢球的目接好球、传好球、组织强有力的进攻，实现得分赢球的目标正确认识这种特殊的位置、作用和特点，对于规范自标正确认识这种特殊的位置、作用和特点，对于规范自己的行为，充分发挥好作用是十分重要的中层干部的作己的行为，充分发挥好作用是十分重要的中层干部的作用发挥得好，就是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，用发挥得好，就是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，就是横在高层与基层之间的一堵墙因此，中层干部对决就是横在高层与基层之间的一堵墙因此，中层干部对决策目标要有强烈的认知和追踪能力，要策目标要有强烈的认知和追踪能力，要“咬定目标不放松，咬定目标不放松，跟踪目标不懈怠，落实目标不拖延，实现目标不走样跟踪目标不懈怠，落实目标不拖延，实现目标不走样”。

u在执行过程中，要具体问题具体分析，善于根据不同的在执行过程中，要具体问题具体分析，善于根据不同的事件、不同的对象采取灵活多样的工作方法，善于整合科事件、不同的对象采取灵活多样的工作方法，善于整合科室内外的各种资源为实现目标所用，善于组织和发挥单位室内外的各种资源为实现目标所用，善于组织和发挥单位内部人员的最大价值中层干部要突出重点，狠抓关键，内部人员的最大价值中层干部要突出重点，狠抓关键，抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面，对常规性的工作要放开抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面，对常规性的工作要放开手，让下级去干；对创新性的工作要安排分工，指导着干；手，让下级去干；对创新性的工作要安排分工，指导着干；对重要工作要谋划好，带领着干对重要工作要谋划好，带领着干（三）要认识到中层干部职位是服务，不是领导（三）要认识到中层干部职位是服务，不是领导 u中层干部的重要职责之一就是服务，离开了服务，就无中层干部的重要职责之一就是服务，离开了服务，就无法对本部门工作实施有效的领导，要做好服务，应做到以法对本部门工作实施有效的领导，要做好服务，应做到以下五点u一要关心群众疾苦中层干部要了解下属的想法和工作生活一要关心群众疾苦。

中层干部要了解下属的想法和工作生活中的问题，倾听心声，明确需求，要做到对每一个员工的家庭中的问题，倾听心声，明确需求，要做到对每一个员工的家庭和自身情况了如指掌要让科室团结的像蜂群一样，紧紧地贴和自身情况了如指掌要让科室团结的像蜂群一样，紧紧地贴在一起，心往一处想，劲往一处使要能够在一起，心往一处想，劲往一处使要能够“细心知兵、真心细心知兵、真心爱兵、诚心育兵爱兵、诚心育兵”，能真正心系下属、为民谋利，做大家事业，能真正心系下属、为民谋利，做大家事业上的提携者、生活上的知心人、感情上的贴心人，能真正跟进上的提携者、生活上的知心人、感情上的贴心人，能真正跟进了解，悉心把握下属的思想动态，和下属打成一片，与下属同了解，悉心把握下属的思想动态，和下属打成一片，与下属同频共振，为下属解除后顾之忧下属遇到难题时，中层要不等频共振，为下属解除后顾之忧下属遇到难题时，中层要不等不靠，不推不避，想法设法，妥善解决，对涉及群众长远利益、不靠，不推不避，想法设法，妥善解决，对涉及群众长远利益、根本利益的问题，要舍得花力气，一管到底；对涉及群众眼前根本利益的问题，要舍得花力气，一管到底；对涉及群众眼前利益、切身利益的问题，要利益、切身利益的问题，要“细雨润物细雨润物”，抓细抓实。

抓细抓实u二要有大局观每个科室都是医院的局部，科室利益要二要有大局观每个科室都是医院的局部，科室利益要服从于全局利益，个人利益要服从于科室利益，不能以个服从于全局利益，个人利益要服从于科室利益，不能以个人或科室利益影响、干扰医院发展大局中层干部要统筹人或科室利益影响、干扰医院发展大局中层干部要统筹协调，以身作则，做工作先锋和责任模范，更要讲团结、协调，以身作则，做工作先锋和责任模范，更要讲团结、聚人心、顾大局聚人心、顾大局u三要善于抓工作重点任何一个单位，日常工作都是千三要善于抓工作重点任何一个单位，日常工作都是千头万绪、纷繁复杂的，中层干部必须善于找准工作重点，头万绪、纷繁复杂的，中层干部必须善于找准工作重点，汇聚资源、集中合力、挖掘潜力，以科室目标的实现促进汇聚资源、集中合力、挖掘潜力，以科室目标的实现促进医院目标尽快实现医院目标尽快实现u四要注重工作效率任何工作成绩的取得都是员工辛辛四要注重工作效率任何工作成绩的取得都是员工辛辛苦苦、勤勤恳恳付出换取的，中层干部一定要讲究方法、苦苦、勤勤恳恳付出换取的，中层干部一定要讲究方法、注重效率，既要看过程，更要看结果，要高效精细地工作。

注重效率，既要看过程，更要看结果，要高效精细地工作u五要善于沟通与协调中层干部不是什么事情都要亲力五要善于沟通与协调中层干部不是什么事情都要亲力亲为，而要学会组织和管理，对内对外都要多方面沟通协亲为，而要学会组织和管理，对内对外都要多方面沟通协调要逐渐从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、调要逐渐从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等管理性工作要实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等管理性工作要不断调整工作方向和工作思路，更多地去掌握和运用先进不断调整工作方向和工作思路，更多地去掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的科室和下属，不断的管理理念和管理手段，管理好自己的科室和下属，不断提升科室和下属业绩提升科室和下属业绩（四）要认识到中层干部职位是展示才能的平台，（四）要认识到中层干部职位是展示才能的平台，不是获取利益和职位的跳板不是获取利益和职位的跳板 u中层干部发挥着承上启下的重要作用，既要认真贯中层干部发挥着承上启下的重要作用，既要认真贯彻落实党和国家的路线方针政策和医院领导班子的重彻落实党和国家的路线方针政策和医院领导班子的重大决策，又要创造性地开展本科室的工作；既是医院大决策，又要创造性地开展本科室的工作；既是医院领导班子的参谋和助手，又是本科室员工的标兵和楷领导班子的参谋和助手，又是本科室员工的标兵和楷模；既是医院领导班子的一名战斗员，又是本科室员模；既是医院领导班子的一名战斗员，又是本科室员工的一名指挥员；既要自己会干工作，还要会带领大工的一名指挥员；既要自己会干工作，还要会带领大家干工作。

这对中层干部提出了较高的素质要求，也家干工作这对中层干部提出了较高的素质要求，也为中层干部提供了展示才能的绝佳平台为中层干部提供了展示才能的绝佳平台 u在这个平台上，中层干部必须树立正确的利益观：职位在这个平台上，中层干部必须树立正确的利益观：职位是为人民的利益而全身心服务的平台，不是个人的名利场，是为人民的利益而全身心服务的平台，不是个人的名利场，更不是实现个人利益最大化的途径，在这个职位上，中层更不是实现个人利益最大化的途径，在这个职位上，中层干部要牢固树立为人民谋利益的观念、把实现人民群众的干部要牢固树立为人民谋利益的观念、把实现人民群众的根本利益作为一切工作的出发点和归宿的观念要充分展根本利益作为一切工作的出发点和归宿的观念要充分展示自己良好的综合素质、核心价值观、创新思维和决策决示自己良好的综合素质、核心价值观、创新思维和决策决断能力，要充分显示自己高超的组织领导艺术、要充分展断能力，要充分显示自己高超的组织领导艺术、要充分展示自己出色的工作成绩，要在实践中不断提高思想素质、示自己出色的工作成绩，要在实践中不断提高思想素质、理论水平、工作能力，快速成长为医院发展的栋梁之才理论水平、工作能力，快速成长为医院发展的栋梁之才。

中层干部要珍惜这个平台，不断提升自己，真正起到医院中层干部要珍惜这个平台，不断提升自己，真正起到医院领导班子参谋助手的作用；要积极开拓创新，做到能谋事、领导班子参谋助手的作用；要积极开拓创新，做到能谋事、能干事、能成事能干事、能成事 小建议：小建议：u在与上级接触中，要将自己定位在下属的角色在与上级接触中，要将自己定位在下属的角色上，站在上司的立场上考虑问题，凡事不当面上，站在上司的立场上考虑问题，凡事不当面顶撞，应该出色地做好本职工作，而不做超过顶撞，应该出色地做好本职工作，而不做超过自己职权范围的工作自己职权范围的工作u与下属接触中，中层干部就是上级，应该成为与下属接触中，中层干部就是上级，应该成为下属的主心骨，有效地激励下属，做下属的教下属的主心骨，有效地激励下属，做下属的教练，明确自己的工作职责练，明确自己的工作职责u与同事的接触中，中层干部代表的是科室，应与同事的接触中，中层干部代表的是科室，应该与其他科室的同事和谐相处该与其他科室的同事和谐相处第三节　打造高效执行力团队第三节　打造高效执行力团队（一）什么是执行力（一）什么是执行力u到目前为止没有一个清晰、统一的定义，有三种不到目前为止没有一个清晰、统一的定义，有三种不同的说法同的说法:n一是认为执行力就是速度、准度、精度、深度一是认为执行力就是速度、准度、精度、深度和广度的全面贯彻和广度的全面贯彻,没有高科技没有高科技,只有执行的纪律只有执行的纪律;n二是认为执行力不仅是对政策制度、规定、指二是认为执行力不仅是对政策制度、规定、指令等的执行能力令等的执行能力,还有对思想、理念、文化等意还有对思想、理念、文化等意识的执行能力识的执行能力,即一种执行的力量即一种执行的力量;n三是认为执行力就是落实工作任务的能力。

三是认为执行力就是落实工作任务的能力1、执行力是一门学问、执行力是一门学问　　执行力是一门学问，是战略的重要组成部分，　　执行力是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于医院经营管理的始终制订计划、确定目它贯穿于医院经营管理的始终制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行力，离开执标、规划战略、实施战略等都需要执行力，离开执行力，医院将寸步难行医院管理的三个核心环节行力，医院将寸步难行医院管理的三个核心环节是战略制订、人员配备、实施管理，而执行力则贯是战略制订、人员配备、实施管理，而执行力则贯穿于这三个核心环节的始终穿于这三个核心环节的始终2、执行力是一个系统、执行力是一个系统　　对于医院而言，执行是一套系统化的流程它　　对于医院而言，执行是一套系统化的流程它包括对方法和目标的严密讨论，质疑，坚持不懈地包括对方法和目标的严密讨论，质疑，坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实等等，从最基本的意义跟进，以及责任的具体落实等等，从最基本的意义上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略，上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略，并将其落到实处，变成结果的过程，是一种找出现并将其落到实处，变成结果的过程，是一种找出现实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。

实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程3、执行是医院所有成员的工作、执行是医院所有成员的工作　　执行是上至院领导，下至门卫、清洁工都应该　　执行是上至院领导，下至门卫、清洁工都应该认真对待的工作领导不但要做好属于自己的执行认真对待的工作领导不但要做好属于自己的执行工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作只会谋划、构思，不能执行、落实的领导者是作只会谋划、构思，不能执行、落实的领导者是不合格的如果不能执行、落实的话，医院的一切不合格的如果不能执行、落实的话，医院的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文规划、目标和计划都会变成一纸空文4、执行力是一种文化、执行力是一种文化　　如果医院里的多数人都认为没有执行力、执行　　如果医院里的多数人都认为没有执行力、执行力弱不丢人，不难堪，无所谓，那么医院不可能建力弱不丢人，不难堪，无所谓，那么医院不可能建立起强执行力如果上至院领导下至基层职工都认立起强执行力如果上至院领导下至基层职工都认为执行力是评判一个人的重要指标，每个人都努力为执行力是评判一个人的重要指标，每个人都努力提升自己和团队的执行力，那么医院就可建立起强提升自己和团队的执行力，那么医院就可建立起强执行力，职工就会以执行为荣，以执行不到位为耻。

执行力，职工就会以执行为荣，以执行不到位为耻执行力随着日久天长的磨砺，逐步转换为医院职工执行力随着日久天长的磨砺，逐步转换为医院职工的本能、习惯，成为他们的的本能、习惯，成为他们的“DNA”，这时医院的执，这时医院的执行力文化就构筑起来了行力文化就构筑起来了5、没有执行力，就没有竞争力、没有执行力，就没有竞争力u执行力是决定医院成败的一个重要因素，是构成执行力是决定医院成败的一个重要因素，是构成医院核心竞争力的一个重要环节医院核心竞争力的一个重要环节u你是否想过：为什么满街的咖啡店，唯有星巴克你是否想过：为什么满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀？为什么同是做一枝独秀？为什么同是做PC，唯有戴尔独占鳌头？，唯有戴尔独占鳌头？为什么都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首？为什么都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首？u应该说，各家便利店和咖啡店的战略都是大致相应该说，各家便利店和咖啡店的战略都是大致相同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就在于是否具有非常强大的执行力在于是否具有非常强大的执行力u全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁谈到公司成功的主要原因时，断技术，然而其总裁谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。

由此可竟然认为成功不在于技术，而在于执行力由此可见，执行力在世界超级大公司里被看得有多重甚见，执行力在世界超级大公司里被看得有多重甚至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都是执行力强的企业比尔是执行力强的企业比尔.盖茨就曾坦言：盖茨就曾坦言：“微软在微软在未来未来10年内，所面临的挑战就是执行力年内，所面临的挑战就是执行力（二）透视国人的执行力表现现状（二）透视国人的执行力表现现状u1.对执行的偏差缺乏敏感性对执行的偏差缺乏敏感性n海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精神时曾说：神时曾说：“如果让如果让1个日本人每天擦桌子个日本人每天擦桌子6次，　次，　日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次，次，可是如果让可是如果让1个中国人去做，那么他在第个中国人去做，那么他在第1天可天可能擦能擦6遍，第遍，第2天可能擦天可能擦6遍，但到了第遍，但到了第3天，可天，可能就会擦能就会擦5次、次、4次、次、3次，到后来，就不了了之次，到后来，就不了了之u这就是我们中的某些人对执行力的态度：做起事这就是我们中的某些人对执行力的态度：做起事情来，有了偏差，根本就无所谓，对偏差没有感觉，情来，有了偏差，根本就无所谓，对偏差没有感觉，也不觉得很重要。

也不觉得很重要u把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡凡的事做好就是不平凡u有些事情也许过于平淡，但这就是工作，是生活，有些事情也许过于平淡，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础是成就大事不可缺少的基础2.不注重细节，不追求完美　不注重细节，不追求完美　n众所周知，德国是一个严肃认真的民族德国众所周知，德国是一个严肃认真的民族德国货的质量一般是有保证的德国在二战前修建货的质量一般是有保证的德国在二战前修建的高速公路现在还用着再来看看我们的高速的高速公路现在还用着再来看看我们的高速公路，没几年就出问题了从硬件上看，相差公路，没几年就出问题了从硬件上看，相差不大，但从软件上看，却在设计和施工上缺少不大，但从软件上看，却在设计和施工上缺少那么一点认真也就是说，在工作时不注重细那么一点认真也就是说，在工作时不注重细节，不追求完美节，不追求完美管理学中的管理学中的“蝴蝶效应蝴蝶效应”尤其能说有细小的行尤其能说有细小的行为变化对全局的影响为变化对全局的影响u1979年年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙巻风。

他有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙巻风他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象从的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象从此以后此以后“蝴蝶效应蝴蝶效应”之说不胫而走、声名远扬了之说不胫而走、声名远扬了u环顾我们的周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处环顾我们的周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见，可见，“差不多差不多”先生比比皆是，先生比比皆是，“好象、几乎、将好象、几乎、将近、大约、可能近、大约、可能”，成了，成了“差不多差不多”先生的常用词先生的常用词就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸面上，许多重点工作都落实在了表面上，许多在了纸面上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏伟目标都成了海市蜃楼宏伟目标都成了海市蜃楼u提高执行力，就要树立一种再严谨些、再细致些、提高执行力，就要树立一种再严谨些、再细致些、再认真些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，再认真些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。

决策和工作部署，把小事做细，把细节做精 3.不能真正做到在其位谋其职不能真正做到在其位谋其职n个别人在其位而不谋其职，总是朝三暮四地期个别人在其位而不谋其职，总是朝三暮四地期待着奇迹出现，不集中精力去做好本职工作待着奇迹出现，不集中精力去做好本职工作个别人总希望为自己留一条退路，幻想东边不个别人总希望为自己留一条退路，幻想东边不亮西边亮熟不知，若是没有出太阳，东西哪亮西边亮熟不知，若是没有出太阳，东西哪边都不会亮边都不会亮4.不能严格遵守组织的制度及要求不能严格遵守组织的制度及要求n古人讲：古人讲：“不以规矩，无以成方圆不以规矩，无以成方圆不奋不奋发，则心日颓靡；不检束，则心日恣肆发，则心日颓靡；不检束，则心日恣肆n有时普遍存在这样的现象：有许多制度和标准，有时普遍存在这样的现象：有许多制度和标准，甚至有非常完善的制度规范，可是却得不到贯甚至有非常完善的制度规范，可是却得不到贯彻执行过得去过得去”、、“我看还行我看还行”是经常使是经常使用的口头语，制度规范也只是挂在墙上或放在用的口头语，制度规范也只是挂在墙上或放在文件柜里的一句口号、一段文字文件柜里的一句口号、一段文字（三）执行力缺失的原因（三）执行力缺失的原因1.计划经济对执行力的影响计划经济对执行力的影响n计划经济是通过指令性和指导性计划来进行管理计划经济是通过指令性和指导性计划来进行管理和调节的国民经济。

可以说，作为主流经济模式，和调节的国民经济可以说，作为主流经济模式，它深刻地影响了中国的国民经济、社会形态、也它深刻地影响了中国的国民经济、社会形态、也深刻地影响了每一个组织、甚至一个人深刻地影响了每一个组织、甚至一个人n时至今天，即使在非国有单位里，无责任、无压时至今天，即使在非国有单位里，无责任、无压力、形式主义等仍然是一种相当普遍的风气与潜力、形式主义等仍然是一种相当普遍的风气与潜意识2.中国传统文化对执行力的影响中国传统文化对执行力的影响u几千年儒家思想对执行力的影响将国家、组织的发展几千年儒家思想对执行力的影响将国家、组织的发展建立在建立在“圣贤圣贤”、、“能人能人”的基础，这是对社会状况、人的基础，这是对社会状况、人类本性的类本性的“超理想化超理想化”判断，与现实存在不可弥合的差距判断，与现实存在不可弥合的差距所以有观点说所以有观点说“儒家思想过于早熟了儒家思想过于早熟了”，也许它应该属于，也许它应该属于22世纪u中国传统文化的中国传统文化的“超人本主义超人本主义”严重忽视了组织的价值严重忽视了组织的价值与作用，将生存与发展寄希望于可遇不可求的与作用，将生存与发展寄希望于可遇不可求的“圣贤圣贤”，，这本身就是不可执行的。

这本身就是不可执行的圣贤圣贤”思想在今天依然影响很思想在今天依然影响很深这是今天中国提升执行力的最大阻碍之一这是今天中国提升执行力的最大阻碍之一3.人治对执行力的负面影响人治对执行力的负面影响u在中国几千年的历史长河中，在中国几千年的历史长河中，“人治人治”的影响远大的影响远大于于“法治法治”u“上有政策，下有对策上有政策，下有对策”清楚、生动地表明了某些清楚、生动地表明了某些人对制度的不尊重与蔑视这必然对组织执行力构成人对制度的不尊重与蔑视这必然对组织执行力构成巨大的挑战巨大的挑战u“法治法治”使组织具备强大的执行力，而使组织具备强大的执行力，而“人治人治”则则削弱组织的执行力削弱组织的执行力4.“面子文化面子文化”对执行力的影响对执行力的影响u从社会心理学的角度来看，所谓从社会心理学的角度来看，所谓“面子面子”就是指个就是指个人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望u在任何场合都彼此照顾面子，那组织还有什么执行在任何场合都彼此照顾面子，那组织还有什么执行力可言？力可言？u尊重他人与照顾尊重他人与照顾“面子面子”完全是两回事完全是两回事面子文面子文化化”对实事求是是一个巨大的挑战。

为了照顾领导、对实事求是是一个巨大的挑战为了照顾领导、他人的他人的“面子面子”，我们往往不实事求是，这无疑是对，我们往往不实事求是，这无疑是对组织执行力的又一考验组织执行力的又一考验（四）怎样培育医院执行力文化（四）怎样培育医院执行力文化u要想使医院提升执行力，将医院塑造成一个高效要想使医院提升执行力，将医院塑造成一个高效的执行力组织，就必须首先在医院内建立起一种执的执行力组织，就必须首先在医院内建立起一种执行文化基于此，我们应该从以下四个方面来培育：行文化基于此，我们应该从以下四个方面来培育：1.从领导者开始从领导者开始u所谓医院文化，它的核心就是医院所有领导者的所谓医院文化，它的核心就是医院所有领导者的文化，是医院领导者的哲学态度、价值观、做事风文化，是医院领导者的哲学态度、价值观、做事风格以及个人喜好的最佳体现领导者讨厌散漫，哪格以及个人喜好的最佳体现领导者讨厌散漫，哪一个敢不积极？领导者喜欢做事完美，哪个敢对偏一个敢不积极？领导者喜欢做事完美，哪个敢对偏差无所谓呢？由此可见，领导者的概念、价值观，差无所谓呢？由此可见，领导者的概念、价值观，就是医院的概念和价值观因此，医院执行力文化就是医院的概念和价值观。

因此，医院执行力文化的培育必须从领导者开始，也与在座的各位中层领的培育必须从领导者开始，也与在座的各位中层领导干部息息相关导干部息息相关2.倡导理念倡导理念u理念已经成为医院人格化的一种根本体现，就如理念已经成为医院人格化的一种根本体现，就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样理念是医院职工共同信守的文化哲学原则一样理念是医院职工共同信守的文化哲学没有理念的医院是没有灵魂的医院没有理念的医院是没有灵魂的医院3.关注细节关注细节u中国伟大的思想家老子曾言：天下难事，必作于中国伟大的思想家老子曾言：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细细节到位，执行力就不易；天下大事，必作于细细节到位，执行力就不成问题为此，我们应对医院的方方面面、条条线成问题为此，我们应对医院的方方面面、条条线线、角角落落进行全方位的剖解，对影响医院发展线、角角落落进行全方位的剖解，对影响医院发展的各种工作行为方式进行深入研究，专注的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有时时有标准、处处有标准、人人有标准标准、处处有标准、人人有标准”的细节4.过程与目标控制过程与目标控制u我们应着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，我们应着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出中层干部在职责范围内应承担的责任，通真正突出中层干部在职责范围内应承担的责任，通过目标管理等一系列的办法，使各级管理干部不断过目标管理等一系列的办法，使各级管理干部不断地转变观念，身体力行，直接参与到医院管理的每地转变观念，身体力行，直接参与到医院管理的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标、控制结果。

中层干部以身作则的工作行为析目标、控制结果中层干部以身作则的工作行为方式将成为打造医院卓越执行力文化的助推器方式将成为打造医院卓越执行力文化的助推器（五）打造一支强执行力的高效团队（五）打造一支强执行力的高效团队1.中层干部应以身作则，带队执行中层干部应以身作则，带队执行u在构建医院执行力文化的过程中，中层干部的行在构建医院执行力文化的过程中，中层干部的行为非常重要在一定程度上，中层干部的行为成为为非常重要在一定程度上，中层干部的行为成为医院的风向标，所有职工都会拿它作为参照物医院的风向标，所有职工都会拿它作为参照物u如果中层干部能够做到准时上班，按时下班，工如果中层干部能够做到准时上班，按时下班，工作从不马虎，那么职工则会更准时、更认真作从不马虎，那么职工则会更准时、更认真案例：案例：u1945年，日本战败后，松下公司面临极大困境为了渡年，日本战败后，松下公司面临极大困境为了渡过难关，松下幸之助要求全体职工振作精神，不迟到，过难关，松下幸之助要求全体职工振作精神，不迟到，不请假然而有一次，松下幸之助本人却迟到了不请假然而有一次，松下幸之助本人却迟到了10分钟，分钟，原因是他的司机疏忽大意，晚接了他原因是他的司机疏忽大意，晚接了他10分钟。

他以不忠分钟他以不忠于职守的理由对司机处以减薪，其直接主管和间接主管于职守的理由对司机处以减薪，其直接主管和间接主管也因监督不力受到处分松下幸之助认为对此事负最后也因监督不力受到处分松下幸之助认为对此事负最后责任的，还是作为最高领导者的自己，于是他对自己实责任的，还是作为最高领导者的自己，于是他对自己实行了最重的处罚，扣除全月薪金行了最重的处罚，扣除全月薪金领导以身作则，律已才能律人领导以身作则，律已才能律人2.明确目标及其先后顺序明确目标及其先后顺序u在实际工作中，真正有执行力的中层干部会怎么在实际工作中，真正有执行力的中层干部会怎么做呢？他首先会制订足够明确、清晰的目标，以便做呢？他首先会制订足够明确、清晰的目标，以便让每个人都明白自己的任务然后，他会选择三、让每个人都明白自己的任务然后，他会选择三、四个目标，排定优先顺序，好让下属知道该先做什四个目标，排定优先顺序，好让下属知道该先做什么，后做什么么，后做什么大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各种准则决定事情的优先顺序：种准则决定事情的优先顺序：u先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事u先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事u先做容易的事，然后再做难做的事先做容易的事，然后再做难做的事u先做花费少量时间即可做好的事，然后再做花费大量时先做花费少量时间即可做好的事，然后再做花费大量时间才能做好的事间才能做好的事u先做有趣的事，然后再做枯燥的事先做有趣的事，然后再做枯燥的事u先做别人的事，然后再做自己的事先做别人的事，然后再做自己的事u……u很显然，上述各种准则，都不符合高效工作方法很显然，上述各种准则，都不符合高效工作方法的要求，的要求，u工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项当中，到底哪些应先着手办目标为依据的待办事项当中，到底哪些应先着手办理，哪些就延后办理，甚至不办理呢？理，哪些就延后办理，甚至不办理呢？u专家给出的答案是：应按事情的专家给出的答案是：应按事情的“重要程度重要程度”编编排做事的优先顺序。

所谓重要程度，是指对实现目排做事的优先顺序所谓重要程度，是指对实现目标的贡献大小对实现目标越有贡献的事越重要，标的贡献大小对实现目标越有贡献的事越重要，它们越应获得优先办理；对实现目标越无意义的事，它们越应获得优先办理；对实现目标越无意义的事，越不重要，越应延后办理越不重要，越应延后办理u在工作中，每位中层干部都应该养成在工作中，每位中层干部都应该养成“依据事情依据事情的重要程度来行事的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法在开的思维习惯和工作方法在开始每一项工作之前，应先弄清楚哪些是重要的事，始每一项工作之前，应先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的事，而不管它哪些是次要的事，哪些是无足轻重的事，而不管它们紧急与否每一项工作都如此，每一天的工作都们紧急与否每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作也是如此如此，甚至一年或更长时间的工作也是如此3.建立共同的目标建立共同的目标u只有目标明确了，团队才有方向所以共同的目只有目标明确了，团队才有方向所以共同的目标是团队的旗帜，在这面旗帜的指引下，所有的成标是团队的旗帜，在这面旗帜的指引下，所有的成员去共同奋斗。

员去共同奋斗u中层干部要善于把自己所带领的团队的能量集中中层干部要善于把自己所带领的团队的能量集中起来，描绘远景，明确目标，帮助每位成员了解团起来，描绘远景，明确目标，帮助每位成员了解团队发展的方向，并使成员了解团体的成就对医院的队发展的方向，并使成员了解团体的成就对医院的贡献3.建立团队的信心建立团队的信心u在团队里，中层干部要善于激发他人的潜能，帮在团队里，中层干部要善于激发他人的潜能，帮助团队成员发挥才能优点要不断地强调自己对队助团队成员发挥才能优点要不断地强调自己对队员的能力充满信心，帮助他们订立努力达到的目标，员的能力充满信心，帮助他们订立努力达到的目标，常常公开赞扬他们例如：常常公开赞扬他们例如：“你的这份报告写的很你的这份报告写的很好或是私下里给他一张便条：或是私下里给他一张便条：“你今天说的那你今天说的那些话很有道理些话很有道理把大家拉回到应该注意的主题上把大家拉回到应该注意的主题上案例：案例：　　希尔顿酒店有限公司在世界各地有　　希尔顿酒店有限公司在世界各地有200余家旅馆，公余家旅馆，公司规模在美国旅馆业名列榜首公司的创办人康拉德司规模在美国旅馆业名列榜首公司的创办人康拉德··希尔顿被誉为希尔顿被誉为““酒店业大王酒店业大王””。

创业初期，希尔顿召集创业初期，希尔顿召集他的他的2020多个店员说多个店员说““你们是唯一用笑脸替人服务的人你们是唯一用笑脸替人服务的人房间干干净净，大厅一尘不染，肥皂毛巾供应无缺，房间干干净净，大厅一尘不染，肥皂毛巾供应无缺，这几件事一定要做到，酒店的名誉掌握在你们手中如这几件事一定要做到，酒店的名誉掌握在你们手中如果全镇都认为我们的确是在为顾客服务，你们的工作就果全镇都认为我们的确是在为顾客服务，你们的工作就可以永保安定，加薪、得奖金都不成问题可以永保安定，加薪、得奖金都不成问题正是这种正是这种可贵的团队精神，使希尔顿的企业产生了巨大的力量，可贵的团队精神，使希尔顿的企业产生了巨大的力量，使员工们对未来充满信心使员工们对未来充满信心4.培养每个成员的团队协作精神培养每个成员的团队协作精神u今日的世界是一个协作的世界，我们的医院更是今日的世界是一个协作的世界，我们的医院更是一个团结协作的团队，医院的命运和利益包含着每一个团结协作的团队，医院的命运和利益包含着每一个职工的命运和利益，没有哪个职工可以使自己一个职工的命运和利益，没有哪个职工可以使自己的利益与医院相脱节只有医院整个团队获得更多的利益与医院相脱节。

只有医院整个团队获得更多的利益，个人才有希望得到更多的利益因此，每的利益，个人才有希望得到更多的利益因此，每个职工都应该具备团队协作精神，融入团队，以整个职工都应该具备团队协作精神，融入团队，以整个团队为荣，在做好自己本职工作的同时与团队成个团队为荣，在做好自己本职工作的同时与团队成员协同合作员协同合作5.加强岗位培训加强岗位培训u要提高医院的执行力，必须让尽可能多的职工，要提高医院的执行力，必须让尽可能多的职工，接受系统的培训和各种训练这不仅体现医院关心接受系统的培训和各种训练这不仅体现医院关心职工成长，而且也能获得经济效益实践表明，接职工成长，而且也能获得经济效益实践表明，接受过系统培训的职工的表现，要比那些未受过培训受过系统培训的职工的表现，要比那些未受过培训的职工优秀的多的职工优秀的多(1)制订出人才培训计划制订出人才培训计划u要对你团队的每一个成员做有系统的开发要对你团队的每一个成员做有系统的开发u仔细考虑一下你的团队需要具备的知识和技能，以及要仔细考虑一下你的团队需要具备的知识和技能，以及要如何才能如何才能 帮助他们获得这些知识和技能帮助他们获得这些知识和技能u从工作同仁中指定一个专人，由他负责帮助新进人员，从工作同仁中指定一个专人，由他负责帮助新进人员，让新人随时可以向他求助让新人随时可以向他求助u人才培训的重点放在强化优点、纠正缺失并发展潜能上人才培训的重点放在强化优点、纠正缺失并发展潜能上u试着让团队成员透过本身的理解去学习，尤其是通过看试着让团队成员透过本身的理解去学习，尤其是通过看和做，不要只是说，而要实际做给他们看，并让他们亲自和做，不要只是说，而要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习动手做练习(2)培训内容培训内容       人才培训是医院发展的需要，要开发出更有效率的方人才培训是医院发展的需要，要开发出更有效率的方式来培养人才，一般而言，培训的内容包括以下几个方面式来培养人才，一般而言，培训的内容包括以下几个方面u新职工对医院组织结构、历史状况、医院文化的了解新职工对医院组织结构、历史状况、医院文化的了解u训练职工成为办事能力强的人，给他们实际学习的机会，训练职工成为办事能力强的人，给他们实际学习的机会，让他们认真工作。

这里不仅有对工作本身的了解，还有对让他们认真工作这里不仅有对工作本身的了解，还有对工作的热爱工作的热爱u增进职工的团结精神以及相互间的信赖关系，实现为人增进职工的团结精神以及相互间的信赖关系，实现为人处世的教育职工应当在培训中养成良好的心态以便积极处世的教育职工应当在培训中养成良好的心态以便积极乐观地面对工作乐观地面对工作6.积极提升员工的士气积极提升员工的士气n 执行涉及很多问题，但人的问题是第一位的要发挥执执行涉及很多问题，但人的问题是第一位的要发挥执行力，首先要提升员工的士气，一个员工士气低落的科室行力，首先要提升员工的士气，一个员工士气低落的科室很难获得成功很难获得成功（膜性肾小球肾炎membranous glomerulonephritis ）80%表现为肾病综合征，但有部分表现为慢性肾炎，35岁以后发病多见     膜性肾小球肾炎图示膜性肾小球肾炎图示膜性肾小球肾炎（membranous glomerulonephritis）是临床上以大量蛋白尿或肾病综合征为主要表现病理上以肾小球毛细血管基底膜均匀一致增厚，有弥漫性上皮下免疫复合物沉积为特点，不伴有明显细胞增生的独立性疾病。

　（1）临床特点；①大部分年龄大于40岁，男性多于女性；②30%有镜下血尿，一般无肉眼血尿；③大部分肾功能好，5 -10年可出现肾功能损害；④20-35%可自行缓解，60-70%早期MN对激素和细胞毒药物有效有钉突形成难以缓解⑤本病极易发生血栓栓塞并发 症，肾静脉血栓发生率可高达40-50%　（2）病理特点：①上皮下免疫复合物沉着；②基底膜增厚与变形 膜增生性肾炎膜增生性肾炎(系膜毛细血管性肾炎，系膜毛细血管性肾炎，MPGN)　　膜增殖性肾炎 （膜增生性肾炎、系膜毛细血管性肾炎，MPGN）：多见于30岁以前的青少年一般起病急，有前驱感染表现，易与急性肾炎混淆，肾功能进行性减退 　　（1）临床特点；①70%有前驱感染史；②几乎所有的患者均有血尿；③肾功能损害、高血压及贫血出现较早；④50-70%病例有血清C3降低 　　（2）病理特征：①基底膜增厚；②系膜细胞增生 局灶节段性肾小球硬化（局灶节段性肾小球硬化（FSGS））　　局灶节段性肾炎（局灶节段性肾小球硬化FSGS）,好发年龄为20-40岁，几乎所有病例都是隐袭发病，临床表现以肾病综合征为主，并常伴有高血压     肾炎综合症的食疗肾炎综合症的食疗　　（1）临床特点；①本病多发生于青少年男性，起病隐匿；②3/4患者有镜下血尿，25%可见肉眼血尿；③常有血压增高；④可发展至肾衰；⑤多数对激素不敏感，25%轻型病例或继发于MCD者经治疗可能获临床缓解。

　　（2）病理特点： ①节段性：一个或几个肾小球硬化，余肾小球正常；②局灶性：一个肾小球部分硬化；③多伴有肾小管萎缩，肾间质纤维化；④可与MCD合并；⑤可与MsPGN合并 据国内统计以系膜增生性肾炎（系膜增生性肾小球肾炎）为最多，其次为局灶性节段性肾小球硬化、膜增生性肾炎、膜性肾病等 编辑本段编辑本段基本分类基本分类急性肾小球肾炎急性肾小球肾炎    急性肾小球肾炎急性肾小球肾炎　　急性肾炎是是一种由于感染后变态反应引起的两侧肾脏弥漫性肾小球损害为主的急性疾病，本病的特点是起病较急，在感染后1-3周出现血尿、蛋白尿、管型尿、水肿、少尿、高血压等系列临床表现 　　急性肾小球肾炎临床表现急性肾小球肾炎临床表现 　　1.前期症状　大多数病人在发病前一个月有先驱感染史，如化脓性扁桃体炎，起病突然，高烧，但也可隐性缓慢起病 　　2.起病　多以少尿开始，或逐渐少尿，甚至无尿可同时伴有肉眼血尿，持续时间不等，但镜下血尿持续存在，尿常规变化与急性肾小球肾炎基本相同 　　3.水肿　约半数病人在开始少尿时出现水肿，以面部及下肢为重水肿一旦出现难以消退 　　4.高血压　起病时部分病人伴有高血压，也有在起病以后过程中出现高血压，一旦血压增高，呈持续性，不易自行下降。

　     慢性肾炎的进展与治疗慢性肾炎的进展与治疗　　5.肾功能损害　呈持续性加重是本病的特点肾小球滤过率明显降低和肾小管功能障碍同时存在 　　2．慢性胃炎的癌变．慢性胃炎的癌变 　　对于胃溃疡发生癌变，人们比较容易理解，但对于有些类型的慢性胃炎也会发生癌变，许多人会感到不可思议．然而，慢性萎缩性胃炎发生癌变却是事实编辑本段现代中医史（df4肺炎88gdg 青霉素d25f肝炎df6）④轴心时代中、西医学的峰巅之作雅斯贝而斯曾说：“如果历史有一个轴心，那么我们就必须将这轴心作为一系列对全部人类都有意义的事件，……发生于公元前800至200年间的这种精神历程似乎构成了这样一个轴心 本文档下载后可以修改编辑，欢迎下载收藏　　要提升员工士气要做到以下几点：要提升员工士气要做到以下几点：u医院理念教育医院理念教育u岗位理念教育岗位理念教育n奖惩机制奖惩机制n消除不满情绪消除不满情绪n和员工打成一片和员工打成一片n身先士卒身先士卒n合理的福利待遇合理的福利待遇n良好的工作环境良好的工作环境n共渡难关共渡难关7.培养员工的敬业精神培养员工的敬业精神n 在医院里，员工的敬业精神非常重要一个有敬业精神在医院里，员工的敬业精神非常重要。

一个有敬业精神的员工一定会百折不挠，兢兢业业完成科室交给的任务，的员工一定会百折不挠，兢兢业业完成科室交给的任务，在任何时候、任何地点都不会做出不利于医院的事情员在任何时候、任何地点都不会做出不利于医院的事情员工的敬业精神会极大的提高医院的执行力工的敬业精神会极大的提高医院的执行力n要培养员工的敬业精神，必须从以下几个方面着手：要培养员工的敬业精神，必须从以下几个方面着手：n第一，要求员工增强责任感，第一，要求员工增强责任感，n第二，热爱医院，热爱本职工作第二，热爱医院，热爱本职工作n第三，对员工奖优罚劣第三，对员工奖优罚劣8.重视执行中的创造性重视执行中的创造性n 创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，创新也是实现医院改革发展的不竭动力力，创新也是实现医院改革发展的不竭动力n执行中的创造性，就是在执行任务过程中进行方式方法创执行中的创造性，就是在执行任务过程中进行方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新，以完美的执行力，新、技术创新、管理创新、措施创新，以完美的执行力，安全、高速、优质地实现战略目标在执行中，领导更多安全、高速、优质地实现战略目标。

在执行中，领导更多的是出一个思路、确定一个目标，规定一个时间期限，提的是出一个思路、确定一个目标，规定一个时间期限，提出期望的结果，这就要求执行者有能力去策划整个操作过出期望的结果，这就要求执行者有能力去策划整个操作过程，而且其结果应尽量超越领导的预期程，而且其结果应尽量超越领导的预期9.完美执行不需要任何借口完美执行不需要任何借口n 一个医院、一个科室、一名员工，要完成上级交给的任一个医院、一个科室、一名员工，要完成上级交给的任务，就必须具有强有力的执行力接受了任务就意味着做务，就必须具有强有力的执行力接受了任务就意味着做出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的n可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度思想的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度思想影响态度，态度影响行动一个不找任何借口的员工，肯影响态度，态度影响行动一个不找任何借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工可以说，工作就是不找任何定是一个执行力很强的员工可以说，工作就是不找任何借口地去执行。

借口地去执行n 拒绝借口应该成为医院、科室追求完美的最有力的保障拒绝借口应该成为医院、科室追求完美的最有力的保障它强调的是每一位员工都应该对自己的职业行为准则奉行它强调的是每一位员工都应该对自己的职业行为准则奉行不渝，没有任何理由地坚决执行，而不是为没有做好工作不渝，没有任何理由地坚决执行，而不是为没有做好工作去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口不以任何借口为去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口不以任何借口为理由并不是最终目的这种要求是为了让个人学会应对压理由并不是最终目的这种要求是为了让个人学会应对压力和挑战，培养自身不达目的不罢休的毅力它让每一个力和挑战，培养自身不达目的不罢休的毅力它让每一个员工懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借员工懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口口的，人生也没有任何借口10.大力提高八种能力大力提高八种能力　　中层干部要想成为一名高效执行力的中层干部，　　中层干部要想成为一名高效执行力的中层干部，必须大力提高以下八种能力：必须大力提高以下八种能力：（（1）要常有自知之明，提高岗位认知能力）要常有自知之明，提高岗位认知能力u中层干部处于承上启下的位置，角色定位要准，什中层干部处于承上启下的位置，角色定位要准，什么时候都不能么时候都不能“越位越位”。

中层干部就像足球场上的运中层干部就像足球场上的运动员一样，要十分明白自己所处的位置是动员一样，要十分明白自己所处的位置是“后卫后卫”还还是是“前锋前锋”？自己所处位置的活动范围该有多大，自？自己所处位置的活动范围该有多大，自己在这个活动范围内要完成哪些任务？什么时候需要己在这个活动范围内要完成哪些任务？什么时候需要补位，什么时候需要补位，什么时候需要“助攻助攻”？中层干部要像足球运？中层干部要像足球运动员一样，心中要时刻装着集体的目标，真正进入动员一样，心中要时刻装着集体的目标，真正进入“竞技状态竞技状态”，场上跳动积极，注意用，场上跳动积极，注意用“大脑大脑”踢球，踢球，注意与同事搞好配合，这样才能赢得整个集体的胜利注意与同事搞好配合，这样才能赢得整个集体的胜利（（2）要充分吃透上情，提高决策领悟能力）要充分吃透上情，提高决策领悟能力u中层干部落实工作任务之前，一定要先弄清楚决策中层干部落实工作任务之前，一定要先弄清楚决策层的决策意图，然后以决策意图为指针为把握工作方层的决策意图，然后以决策意图为指针为把握工作方向但千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来不向但千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来不没少出、活没少干，结果却是事倍功半。

要提高决策没少出、活没少干，结果却是事倍功半要提高决策领悟能力，就要求中层干部胸怀全局，目光长远，对领悟能力，就要求中层干部胸怀全局，目光长远，对医院、科室事业的发展有规律性的宏观把握要注意医院、科室事业的发展有规律性的宏观把握要注意观察细节，从微观上吃透上情，认真研读决策文件，观察细节，从微观上吃透上情，认真研读决策文件，联系工作实际情况，了解领导决策思路，保证执行时联系工作实际情况，了解领导决策思路，保证执行时不片面、不偏向、不走样不片面、不偏向、不走样（（3）要善于未雨绸缪，提高计划条理能力）要善于未雨绸缪，提高计划条理能力u中层干部不仅要吃透上情，准确理解领导层的决策中层干部不仅要吃透上情，准确理解领导层的决策意图，还要善于未雨绸缪，把决策意图体现在科学可意图，还要善于未雨绸缪，把决策意图体现在科学可行的工作计划和工作方案中在每一个具体的工作阶行的工作计划和工作方案中在每一个具体的工作阶段，中层干部都要按照总体思路，结合部门特点，提段，中层干部都要按照总体思路，结合部门特点，提出可行的措施重大活动、重点工作还要具体的实施出可行的措施重大活动、重点工作还要具体的实施方案，分清事情的轻重缓急，拿出明确的时间表。

制方案，分清事情的轻重缓急，拿出明确的时间表制定科室计划时，要保证科室计划与医院工作的整体性、定科室计划时，要保证科室计划与医院工作的整体性、一致性、连贯性，多请一般干部参与，多听同事意见，一致性、连贯性，多请一般干部参与，多听同事意见，提高科室计划在全体人员中的认可提高科室计划在全体人员中的认可（（4）要保证不折不扣，提高组织实施能力）要保证不折不扣，提高组织实施能力u中层领导干部最重要的能力，就是在组织实施中指中层领导干部最重要的能力，就是在组织实施中指挥得当、调控有力、激励有方，真正让领导层的决策挥得当、调控有力、激励有方，真正让领导层的决策意图得到不折不扣的贯彻落实中层干部要有人力资意图得到不折不扣的贯彻落实中层干部要有人力资源优化意识，让每一个人站在最适当的位置、承担最源优化意识，让每一个人站在最适当的位置、承担最适当的任务，最大限度地激发潜能；中层干部要善于适当的任务，最大限度地激发潜能；中层干部要善于运用奖惩制度进行有力的调控，将必要的物质奖励与运用奖惩制度进行有力的调控，将必要的物质奖励与有效的精神嘉奖相结合，让全体工作人员激发动力、有效的精神嘉奖相结合，让全体工作人员激发动力、充满激情；中层干部还要重视检查督促，在检查、激充满激情；中层干部还要重视检查督促，在检查、激励、反馈的过程中，逐步完成工作任务，取得不折不励、反馈的过程中，逐步完成工作任务，取得不折不扣的圆满结果。

扣的圆满结果（（5）要做到上下同欲，提高全面协调能力）要做到上下同欲，提高全面协调能力u中层干部必须提高全面协调能力，建立中层干部必须提高全面协调能力，建立“上下同欲上下同欲者胜者胜”的执行理念，努力创造的执行理念，努力创造“合心、合力、合拍合心、合力、合拍”的执行文化，创造人与人、人与事、科室与科室之间的执行文化，创造人与人、人与事、科室与科室之间良好的交往环境中层干部要主动做好上下沟通工作，良好的交往环境中层干部要主动做好上下沟通工作，一方面善于收集民意，让一般干部的呼声顺利到达决一方面善于收集民意，让一般干部的呼声顺利到达决策层，避免决策有违民意；另一方面，要主动做好决策层，避免决策有违民意；另一方面，要主动做好决策解读，对每一项决策，中层干部都有责任向一般干策解读，对每一项决策，中层干部都有责任向一般干部进行科学解释，努力形成集体共识部进行科学解释，努力形成集体共识（（6）要有先见之明，提高科学判断能力）要有先见之明，提高科学判断能力u中层干部要提高科学判断能力，努力做到看得远、中层干部要提高科学判断能力，努力做到看得远、看得准、看得深中层干部要超越中层看得高、跳出看得准、看得深。

中层干部要超越中层看得高、跳出小我看全局，善于从形看势、由表及里，由事物的表小我看全局，善于从形看势、由表及里，由事物的表面现象分析把握事物的本质规律，以敏锐的观察力洞面现象分析把握事物的本质规律，以敏锐的观察力洞察发现事物或现象产生、发展、消亡所依赖的条件，察发现事物或现象产生、发展、消亡所依赖的条件，增强认知的预见性和前瞻性，深刻认知事物的本质和增强认知的预见性和前瞻性，深刻认知事物的本质和发展趋势，作出符合发展要求和实际变化的科学判断发展趋势，作出符合发展要求和实际变化的科学判断提高科学判断能力不仅有利于更好地服务领导决策，提高科学判断能力不仅有利于更好地服务领导决策，也有助于提升自身综合素质也有助于提升自身综合素质（（7）要精于抓大放小，提高有效授权能力）要精于抓大放小，提高有效授权能力u中层干部的主要职责是接受院领导分配任务，然后中层干部的主要职责是接受院领导分配任务，然后将任务进行组织实施或细化分解也就是说，中层干将任务进行组织实施或细化分解也就是说，中层干部相对于一般干部而言，没有必要所有事情都亲力亲部相对于一般干部而言，没有必要所有事情都亲力亲为，但要善于有效授权因此，无论是管业务的，还为，但要善于有效授权。

因此，无论是管业务的，还是抓后勤的，中层干部都应该最大限度地赋予助手、是抓后勤的，中层干部都应该最大限度地赋予助手、下属相应的责、权、利，这样一般干部才有成就感和下属相应的责、权、利，这样一般干部才有成就感和责任感同时，中层干部要勇于为一般干部承担工作责任感同时，中层干部要勇于为一般干部承担工作中的失误，不把属于自己的责任推给一般干部，也不中的失误，不把属于自己的责任推给一般干部，也不推给院领导，这也是保证授权有效的重要条件推给院领导，这也是保证授权有效的重要条件（（8）要反对教条主义，提高大胆创新能力）要反对教条主义，提高大胆创新能力u中层干部应该时时、事事都有强烈的创新意识，在中层干部应该时时、事事都有强烈的创新意识，在制定具体计划、实施工作方案的过程中，按照决策意制定具体计划、实施工作方案的过程中，按照决策意图，结合实际情况，融入智慧、实现最佳工作效果图，结合实际情况，融入智慧、实现最佳工作效果同时，中层干部要不断地在工作中发现问题、研究问同时，中层干部要不断地在工作中发现问题、研究问题、解决问题，解决问题的过程，也就是向创新迈进题、解决问题，解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。

的过程　　　　同志们，年初我们制订了医院全年的工作计划和发同志们，年初我们制订了医院全年的工作计划和发展目标，并且，把任务分解到各个科室，与全院科室展目标，并且，把任务分解到各个科室，与全院科室主要负责人签订了目标责任书，现在时间过半，任务主要负责人签订了目标责任书，现在时间过半，任务完成过半了吗？现在距年底还有完成过半了吗？现在距年底还有4个多月的时间，能不个多月的时间，能不能保质保量地完成我们的工作计划，实现发展目标，能保质保量地完成我们的工作计划，实现发展目标，是对我们每个科室、每位科级干部、每名员工执行力是对我们每个科室、每位科级干部、每名员工执行力的考验让我们以此次培训班为契机，增强我们的团的考验让我们以此次培训班为契机，增强我们的团队精神，提高我们的执行力，努力完成医院全年的工队精神，提高我们的执行力，努力完成医院全年的工作任务　作任务　谢谢 谢！谢！） “和而不同”，多元发展近年来，中医药在防治非典、禽流感和艾滋病方面发挥的独特作用也证实了二者的有机结合，具有肯定的临床疗效编辑本段东西方医学交融（df高血压958心脏病983u6 糖尿病87fr）　　不管是中医学还是西医学，从二者现有的思维方式的发展趋势来看，均是走向现代系统论思维，中医药学理论与现代科学体系（45传染病q566 丙肝964jo乙肝28jgsx甲肝gh）之间具有系统同型性，属于本质相同而描述表达方式不同的两种科学形式。

可望在现代系统论思维上实现交融或统一，成为中西医在新的发展水平上实现交融慢性胃炎分类慢性胃炎分类　　慢性胃炎的命名很不统一依据不同的诊断方法而有慢性浅表性胃炎、慢性糜烂性胃炎、慢性萎缩性胃炎、慢性胆汁返流性胃炎、慢性疣性胃炎、药物性胃炎、乙醇性胃炎等等 ． 　　慢性胃炎大体可分为三种类型：慢性肥厚性胃炎、慢性浅表性胃炎以及慢性萎缩性胃炎慢性肥厚性胃炎在临床上较为少见，一般也不会发生癌变慢性浅表性胃炎主要是指胃粘膜的浅表性炎症，这类炎症主要表现为胃粘膜的固有膜宽度增大并伴有水肿，被炎症细胞浸润，但胃腺体多属正常．这类胃炎在临床上较多见，一般也不会发生癌变只要经过恰当治疗之后，炎症可消退，但如治疗不当，往往可发展成萎缩性慢性胃炎．慢性萎缩性胃炎是指胃粘膜除有浅表性胃炎病变外，胃腺体明显减少，脉管间隙扩大，胃粘膜层有全层性细胞浸润，常伴有肠上皮化生，即胃型上皮变为肠型上皮．这种性质的慢性胃炎与胃癌的关系密切，特别是有肠上皮化生者更是如此．或统一的支撑点，希冀籍此能给（df高血压958心脏病983u6 糖尿病87fr）中医学以至生命科学带来良好的发展机遇，进而对医学理论带来新的革命 　　在胃镜问世以前，胃炎的主要诊断依据是依靠临床症状和上消化道钡餐检查。

随着纤维胃镜的临床应用，特别是经胃镜对胃粘膜的活组织检查，对越来越多的胃炎有了较明确的认识1982 年，国内胃炎会议上根据国内外经验，将慢性胃炎分为浅表性和萎缩性两大类而在浅表性胃炎的命名上，又常常使用病理、部位、形态等含义的词，如“慢性疣状胃炎”、“慢性出血性胃炎”、“慢性糜烂性胃炎”、 “慢性胆汁反流性胃炎”等等1990 年8月，在澳大利亚悉尼召开的第九届世界胃肠病学大会上，又提出了新的胃炎分类法，它由组织学和内镜两部分组成，组织学以病变部位为核心，确定3种基本诊断：①急性胃炎；②慢性胃炎；③特殊类型胃炎加上前缀病因学诊断和后缀形态学描述，并对炎症、活动度、萎缩、肠化、幽门螺杆菌感染分别给予程度分级内镜部分以肉眼所见描述为主，分别区分病变程度 　　1．慢性糜烂性胃炎．慢性糜烂性胃炎 　　内镜下常表现为多发性点状或阿弗他溃疡慢性非糜烂性胃炎可为特发性，也可由药物(特别是阿司匹林和非甾体类消炎药，参见消化性溃疡的治疗部分)，克罗恩病或病毒感染所引起幽门螺杆菌可能在此不发挥重要作用 　　症状多为非特异性的，可包括恶心，呕吐和上腹部不适内镜下显示在增厚的皱襞隆起边缘有点状糜烂，中央有白斑或凹陷。

组织学变化多样尚无某种方法具有广泛疗效或可治愈 　　治疗多为对症治疗，药物包括制酸剂，H2拮抗剂和质子泵 　　2．慢性胃炎的癌变．慢性胃炎的癌变 　　对于胃溃疡发生癌变，人们比较容易理解，但对于有些类型的慢性胃炎也会发生癌变，许多人会感到不可思议．然而，慢性萎缩性胃炎发生癌变却是事实编辑本段现代中医史（df4肺炎88gdg 青霉素d25f肝炎df6）④轴心时代中、西医学的峰巅之作雅斯贝而斯曾说：“如果历史有一个轴心，那么我们就必须将这轴心作为一系列对全部人类都有意义的事件，……发生于公元前800至200年间的这种精神历程似乎构成了这样一个轴心 本文档下载后可以修改编辑，欢迎下载收藏。