海外EPC工程项目部机构设置分析
7页1、工程承包项目合同签订后将组建项目部,项目部在项目经理的领导下开展工程承包建设工作。设置项目部的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能,提高项目的管理效率,以达到项目管理的最终目标。随着项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的日益提高,专业化分工愈加精细,业主对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求也越来越高,高效率的组织机构是满足业主需求,促进项目成功的保证。特别是很多海外EPC项目往往远离祖国大陆和公司总部,强有力的项目部往往是项目实施成败的关键。一EPC项目特点EPC是英文Engineering Procurement and Construction的缩写,中文一般译作“设计、采购和施工”。与传统的施工项目相比,EPC具有鲜明的特点:首先是承包商的工作范围不仅包括了传统意义上的施工,设计、采购、试运行也成为承包商的工作内容;其次是工程规模往往较大,总价一般固定,EPC项目一般都以千万美元为单位,业主为了控制风险,往往采用总价合同,承包商调价的可能较低;再次,项目周期一般较长,对项目部成员的素质要求高,很多项目工期长达三到五年,项目成员也往往是技术管理复合型人才。因此,EPC项目一般
2、应用于以大型装置或工艺过程为主要核心的工业投资项目。二项目部的机构设置原则及工作内容1、工程项目部在筹划阶段,应该遵循以下原则: 首先是目的性原则。因目标设事、因事设机构定编制、按编制设岗位定人员。 其次是精干高效原则。海外项目人力资源成本远高于国内项目,项目组织机构的人员设置,以能实现项目所要求的工作任务为原则,尽量一专多能,简化机构,精干高效。 第三是管理幅度和层次统一的原则。管理层次是指项目部内部划分为多少等级,管理幅度则是指上一级管理下一级别员工数量。管理层次过多,容易造成沟通不畅,信息失真;管理幅度增大,管理人员的接触关系增多,工作负担加重。项目部的机构设置要考虑合理划分管理层次,同时管理幅度应保持适当。 第四是专业搭配原则。在设置组织机构时按照工程项目实施的程序、工艺、专业划分机构岗位,使项目部成为一个严密的、封闭的组织系统,能够完成项目管理总目标而实行合理分工及和谐地工作。海外EPC项目尤其要注意技术部门与商务部门的平衡,在配齐专业技术人员的同时,要注意搭配商务人员,以应对大量的商务谈判、索赔等业务。 第五是弹性与流动性原则。工程项目的单件性、阶段性和流动性是工程项目生产
3、活动的主要特点,这些特点必然带来生产对象数量、质量和地点的变化,要求项目部工作地点和组织机构随之进行调整。 第六是项目组织与企业组织协调原则。项目部的组织机构与企业的组织机构是局部与整体的关系,项目部是企业组织机构体系中的有机组织部分,企业是它的母体,归根结底,项目组织是由总承包企业组建的,不能离开企业的组织形式去谈项目部的组织形式。具体工作中,应做到两者在机构设置、职能分工上尽可能统一,上下级业务尽可能对口。2、从海外EPC工程的特点出发,其项目部一般要完成以下工作内容: 一是工程技术管理。负责工程建设有关技术的管理,包括:设计配合、物资技术规格把关、施工方案确认及质量管理、工程技术资料审核、工程投产技术准备等。 二是物资采办管理。整个工程建设的物资供应,包括拟采购物资的招标工作、物资保管、调配、采办核销、工程实物核销,以及施工单位自购料的质量检验。 三是合同计划管理。负责整个工程计划、合同制定、解释执行、概预算、进度款项、物资定额核销等工作。 四是财务管理。负责工程建设的收支业务、管理费用控制。 五是质量、安全、环保管理。负责工程质量、施工安全、环境保护的控制,制定保证体系、实施指
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