精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案).pdf

1 / 5 制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因（一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种：  基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费  返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着 完全的损失  救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变 空运等等的救火成本  防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本  不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现， 其结果很可能造成大批量的返工， 大批 量的返工会产生连锁反应比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划 的变更而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致 使整个生产进度都会受到波及干扰 同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应 图图 6-16-1成本倒增曲线成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线” 。

这个曲线在日本有一个指数是 1：35：600 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要 1 元人民币若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是 35 元人民币而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达 600 元人民币 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错在技术部门更改，可能 3 分钟就解决了，也许成 本会低于 1 元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是 35 元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了 500 个或 1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花 600 元人民币的代价才能弥补这个 错误 （二）产生不良效率损失的改善策略（二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动， 而且每一个波动都会带来变化 假设在生产流 程中有一次不良品，就可能会有 500 个不良品必须返工，这就会产生变化企业的生产计划 要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。

只要波动的来 源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化因此，要消除产生不良品的效率损失，关键 2 / 5 并不在于确保不生产出不良品，而在于要尽可能地消除产生生产波动的原因 1.1.外部波动外部波动  来自客户端 产品设计变化、订单数量变化以及交期变化都可能是源于客户端的波动 以广大中小企业而论，不是企业挑选客户，而是客户挑选企业企业必须用很长的一段 时间，持续不断地改善生产供需流程，提高产品质量，缩短生产周期只有整个生产的绩效 达到一定的程度，才能找到所谓的“好客户” “好客户”的管理到位，给企业带来的波动就 会少些，甚至会帮助企业解决很多供应商的波动问题 有一些客户本身管理不到位，对这种客户必须要筛选，但这种筛选是需要时间积累的 通过持续不断地提高自己的管理水平， 来满足档次更高的客户的要求， 这是企业应该做到的  来自供应端 供应端承诺的产品数量、质量、交期也可能产生波动 外部的波动不容易控制， 尤其是来自于供应端的波动往往是企业难以控制的 若大企业 是小企业的供应商，这种问题就更加严重，作为客户端的中小企业，市场影响力太微薄，根 本无法管理供应商但通过和大厂商的合作或许能够解决这个问题。

【案例】 阿迪达斯的供应商选择阿迪达斯的供应商选择 阿迪达斯在全球每年大概销售 23000 万套服装它的 OEM 工厂本来 30 几个， 现在一路减少， 据传 2005 年准备减少到 9 家或是 7 家一般的服装厂 10%的毛利根本没办法保证盈余，阿迪达斯的代工厂虽然只有 10%的毛利，但因为不受外部波动干扰，所以工厂仍然能够生存和发展，许多中小企业也热衷于成为阿迪达 斯的代工厂 因为有大批的面料商想和阿迪达斯签约，因此，这些代工厂可以运用阿迪达斯大批量采购的影响力去 影响面料商代工厂可以要求面料的确切到达时间，若不到，工厂产生的空运费用就由面料商负责；若提 供的面料质量有问题，厂家抽检超过 3%不合格，就可以改变成全检，检验费用由面料商负责；若发现面料 有问题，要求换面料，换料的费用仍然由面料商负责 阿迪达斯帮助它的代工厂降低了波动来源，使得这些代工厂只要持续不断地强化管理水平，持续不断 地用时间换取更多更好的客户，就能够越做越好 2.2.内部波动内部波动 内部波动指的是来自技术端遗留给车间解决的一些问题：如过程失控、设备故障、质量 不良、人员流动、安全事故等等原因带来的干扰 丰田汽车公司认为：相同的问题一再重复发生，是管理上不负责任的行为。

比如，水龙 头每天都不关，每天都会淹水，解决的办法并不是每天拖地，而是要找到水龙头，即乱源， 这才是杜绝混乱现象的根本 制造过多的损失原因分析与改善策略 （一）制造过多效率损失的原因分析（一）制造过多效率损失的原因分析 整体生产效率的改善，在于瓶颈的解决同理，非瓶颈的资源利用率，不是完全由全部 产能决定，而是由系统中的制约条件即瓶颈决定的例如，企业利用生产中的非瓶颈资源， 开足马力，超时超量，一口气把产品全部做出来，变成半成品而生产瓶颈并未解决，所以 半成品并不能成为最后的产品，更不可能成为最后的效益在这种情况下，很可能会给企业 造成重大的损失，其中包括：  积压流动资金  库存搬来搬去  库存可能因为搬来搬去产生质量问题  客人若取消订单，则生产出来的半成品就得统统报废 所以说，盲目地追求非瓶颈资源的局部优化，或者最大效能地在局部进行生产，反而会 造成浪费 （二）制造过多效率损失的改善策略（二）制造过多效率损失的改善策略 3 / 5 在管理上有一句话叫做“启动资源，并不等于有效地利用资源” 即便企业把非瓶颈工序的效率提高了， 也只不过是制造出来更多库存的半成品， 事实上 可能是制造出来更多的等待，对效率而言可能不是提升，而是降低。

因此，企业要想避免制 造过多造成的效率损失，唯一的出路是不断找到企业的瓶颈，并努力改善，而不该只追求片 面的、 局部的效率提升 只有把真正的成果兑现成能改善整体效率的改善， 才是真正有效的、 有价值的改善 【自检 6-1】 生产的内部波动有哪些？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 6-1 参考答案参考答案 6-16-1 返回 内部波动指的是来自技术部门遗留给车间解决的问题：如过程失控、设备故障、质量不 良、人员流动、安全事故等方面所带来的干扰 制造不良品的效率损失（下） 效率损失分析机制的运行逻辑 （一）效率损失分析机制的建立（一）效率损失分析机制的建立 效率损失分析机制建立的前提， 是创造出容易让问题浮现出来的环境和条件， 创造出易 于发现问题的环境和工具具体步骤如下： 1.1.作业的流线化作业的流线化 作业的流线化是指组建起一种畅通有序的流水线， 把各种不同设备按照工序排列在一起， 让产品可以单件流动。

2.2.动作的标准化动作的标准化 动作的标准化是指排除一些波动因素，尽可能把动作按照正确的模式固定化 3.3.目视化目视化 简单来说， 目视化就是将需要管理的部门都置于管理者的视线之内 企业的每一个部门 里都有自己的管理者，尽管问题出在其他部门，却可能影响到本部门对于其他部门出现的 问题，可能自己看不到或者管不了，在这种情况下，建立一个目视化的环境，就能有效减少 各部门之间的隔膜，加强联系和协调，促进部门之间的协作 4.4.安灯安灯 所谓 “安灯” 是在每台设备的上面装一个警告灯， 当一个产品生产出来， 质量有问题时， 设备可以自动侦测，自动发出警告，自动停止生产 这种做法也可以扩大到整个流水线的范围 【案例】 丰田公司的流水线丰田公司的流水线““安灯安灯””设置设置 丰田公司在每个工人的工作台前面装了一个警告灯和按钮只要一拍按钮，警告灯就亮只要灯一亮， 基本上这条流水线就会全部停下来同时，所有相关环节的管理人员都会在 30 秒之内到现场解决问题；假 如还没办法发现原因， 在不超过 5 个节拍的时间内， 工作主导员就应到现场； 假如流水线停工超过 10 分钟， 厂长应到达现场；假如停工一个小时以上，总经理就应到达现场，在现场找到问题的原因并加以解决，保 证以后不再发生类似问题。

因此，虽然流水线停工，但能迅速找到问题的原因并加以解决，就能避免更多 4 / 5 的损失 （二）为分析项目设定测量基准（二）为分析项目设定测量基准 进行效率损失的分析， 要为分析项目设定测量的基准 即反对用太复杂的方法检查和改 正错误，要用最简单、最正确的方法解决问题，因为复杂本身就是一种浪费 （三）建立数据采集流程与权责分工（三）建立数据采集流程与权责分工 1.1.数据采集流程数据采集流程  奔赴现场 相关的管理人员在规定的时间之内必须到达现场， 根据实际情况解决问题 这种方法简 称“三现” ：即现地、现物、现实 【案例】 丰田公司的现场解决方法丰田公司的现场解决方法 丰田公司认为，管理者绝不能在办公室里靠闭门造车来解决问题哪一道工序、哪一个工位出了问题， 管理者必须及时奔赴现场，到现场看现物，按照实际所采集的事实，即现实来作判断，绝不能靠猜测和经 验去判断和解决问题  连问五个为什么 连续问五个为什么，在丰田公司叫现场 QCC 连续问为什么，是为了先找到出现问题 的原因即用所谓的事前管理，找出问题的根源，在问题还没出现时，就想办法把可能出现 问题的隐患控制住 【案例】 地上一滩油的解决办法地上一滩油的解决办法 某企业地上有一滩油，应该怎么解决？该企业管理者通过提出一系列问题，找到了问题的答案。

管理者问：油是怎么出来的？回答是设备漏油；设备为什么漏油？回答是油封坏了；是不是所有的机 器都漏油呢？回答是只有新换油封的 3 台机器漏油就此管理者得出结论，问题出在新采购的油封上再 往下追查，发现原来是采购人员收受了回扣，买来的油封不合格 由此可见，作为管理者，不是只找人将油打扫干净就算解决问题了，而是需要根据实际情况查找问题 的根源，找到了根源才能保证以后不出现同样的问题  就地讨论、就地提案、就地整改 2.2.权责分工权责分工  提案 鼓励员工以个人或团队方式提出改善提案、参与各种持续改善活动  QCC QCC 意为质量小组质量小组是几个同样工种的人，例如三个电焊工集合起来，共同讨 论电焊问题应该怎么解决  QIT QIT 是质量改善任务小组，专门解决跨部门的问题因为有些问题很可能跨越了好几个 部门，必须要成立一个跨部门的团队来解决这种问题，这个小组叫 QIT （四）建立分析结果的反馈（四）建立分析结果的反馈/ /汇报系统汇报系统 通过建立容易让问题浮现出来的机制和环境， 通过现场发现和解决问题， 得出正确的整 改信息，并反馈给源流部门（源流部门是指管理出现问题的部门） ，然后由源流部门拿出一 份整改文件，并贯彻下去，以防止同样的错误再次发生。

可以说，不断地发现问题、解决问题、并建立分析结果的反馈/汇报系统，能形成企业 最佳实践经验的积累平台，使企业的管理能够不断地得到传承和改善 改善活动的策划与执行 （一）为改善活动创造环境和条件（一）为改善活动创造环境和条件 5 / 5 1.1.创造易于发现问题的环境和工具创造易于。