34-华为集成产品开发(IPD)流程体系：从战略规划到产品上市的跨部门协同与持续改进管理(1).pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,IPD,流程,01,让产品开发从落后到先进,0,2 IPD,流程体系,-,抓住机会打造明星产品,0,3 IPD,组织体系,-,从成本中心到利润中心,04,如何有效导入,IPD,目录,IPD,让,华为,战略决策几乎没有失误,战略决策几乎没有失误,1988,销售额,89,亿,RMB,员工不到万人,中国公司,2009,销售额,2000+,亿,RMB,员工超过,9.5,万人,国际化公司,服务全球,TOP50,大,T,中的,45,家,固定网络,C&C08,无线网络,-,3G,、,4G,、,5G,智能终端,-,,物联网,8000+,亿,IPD,让,华为,不断推出有竞争力的高质量产品,IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了公司快速发展和规模的国际化扩张产品不行，服务来凑,销售领先，产品不拖后腿,销售、产品全面领先,华为,为什么要引入,IPD,？,01,战略维度,02,实现的痛点,03,竞争的维度,04,客户的维度,05,对标的维度,全球化的需求，三分天下有其一,失败项目多，研发脱离市场，没有规划进度偏差大，研发积极性不高，知识难以共享，部门墙，质量和成本没有优势,研发效率低下，竞争对手是我们的3-5倍的人效(人均收,入),客户满意度低，交付质量不稳定,IBM大团队产品研发的体系让我们看到了巨大的差距也看到了希望,华为,如何实现,IPD,从零到一的跨越,高层挂帅,成立领导+变革组脱产中高层组成董事长面试顾问面试不招标,僵化固化优化,削足适履先理解再适配,业务适配,流程适配:多业务类型、多项目类,能力适配:项目管理、系统工程、产品管理,高层访美,90,年末，,IBM,交流奠定学习,IPD,基础,松土培训,各级领导向下宣导人人会将,IPD,（培训培训再培训）,速赢建信心,边建边试点成熟一点速赢一点宣传成功经验,利益驱动,2003,年产品利润中心研发贡献奖,起源,全面推行,全面推行后，IPD流程优化部每年持续优化，迭代,1999,IPD项目启动完成“动员及关注,”,阶段进入,“发明阶段,”,2000,建立IPD管理体系雏形组建第一TPMT成立试点Pdt,2001,正式发布IPD管理体系任命IRB和各产品线PMT引入并启动TPM评估,2002,根据试点优化后的IPD2.0发布,进入,”,推行,“,阶段,2003,IPD与CMM结合建立技术管理体系组建BMTPMT.RMT、解决方案管理团队,2004,IPD流程细化LleCyde阶段，明确了华为生命周期管理业务模,2005,IPD与MM、OR对接定义使能流程(如MPP、集成配置器定价、管道管理等)实现了IPD端到端流程的衔接,2006,明确流程活动合并与裁剪原则在核心流程中落实了UCD、依赖关系管理项目的成果开发解决方案流程,2008,增加分层分级IPD流程评审体系,2009,与QMS分层分级融合发布IPD6.0明确了决策接权原则集成四大攻坚故项目成果(资料、BETALMT)加人全球化、节能减排的要求,.,持续,优化,IPD,让,华为,研发管理能力从二级到了五级,级别1,非正式的管理,基于个人经验/不规范的实践,级别,2,优秀的功能,功能明确、完整，但跨功能运行困难,级别,3,优秀的项目,项目从概念到市场实现跨功能的有效运作,级别,4,优秀的产品组合,实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行,级别,5,优秀的产业价值链,产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升,研发管理能力级别各有什么特点?,级别1,级别2,级别3,级别4,级别5,考核要求/关注点,不明确的目标,不一致的目标,产品取得市场成功,以平台推动产品持续成功,行业价值链的领导地位,组织结构,不明确,不清晰,职能化,跨部门团队,异步开发的组织平台,跨企业的组织及团队,流程,无纪律,状态,各职能的工作流程,统一的跨部门流程,流程成为战略优势,内外集成的研发链,项目管理,无原则,协调不畅,高效协作,管道平衡、高效,跨地域、虚拟的项目管理,产品战略及规划,无,无原则性流于形式,有效引导产品开发,杠杆利用产品平台,行业价值链创新战略、产品/技术创新突破,研讨,：,我司研发管理能力级别?,主题:,根据研发能力的级别定义，评估我们的研发管理能力级别。

目前研发管理核心问题是什么?,步骤:,各小组选某个学员的企业，进行研讨,评估,小组代表发表,点评,01,让产品开发从落后到先进,0,2 IPD,流程体系,-,抓住机会打造明星产品,0,3 IPD,组织体系,-,从成本中心到利润中心,04,如何有效导入,IPD,目录,什么是,IPD,？,集成产品开发,Integrated,ProductDevelopment,简称IPD,是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法思想的集成,业务的集成,业务的集成,工具的集成,PACE,IPD,How IPD,IBM,华为,IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的产品及生命周期优化法简称PACE-Product And Cycle-time Excellence),在,IPD,体系，什么是产品？,随着产品的外延不断的扩张、需求的不断丰富竞争的加剧、技术的进步，还能用传统的方法研发产品吗?,产品,能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西,信息化时代,自动化时代,农耕时代,功能,性能,包装,商标,造型,信息提供,物流,保证,其他服务,在IPD体系，产品研发管理怎么定义?,流程,组织,方法、工具,信息化平台,管什么？,研发能力提升,业绩提升,作用？,目的？,狭义的研发管理,广义的研发管理,是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程,其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念的形成、产品市场研究、产品规划、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、产品发布、产品退市等整个过程,IPD流程体系框架,IPD带来的收益：多、快、好、省，从偶然的成功,到持续市场成功,。

通过建立系统的研发管理体系，实现以规则的确定来应对结果的不确定,战略管理（产品规划）,商业战略,历史数据,技术,需求,管理,产品路标,变更请求,立项,做正确的事,正确地做事,产品实现,产品开发,生命周期管理,技术实现,（平台、技术、共用组件）,广泛收集需求,寻找市场机会,需求是产品存在的本源，需求工作的优劣对产品影响最大,企业形象,个人需要,过去经历,竞争产品,期待的产品,客户描述的需求,接受到的产品,产品设计与开发,把客户需求转化为产品需求,对客户需求的理解,产品宣传,GAP5,GAP4,GAP6,GAP1,GAP2,客户方面,企业方面,端到端需求管理流程，不漏掉每个重大机会,搜集,分析,分发,实现,验证,生命周期,在多少市场应用,应用效果,带来的收益,需求在网上的问题和解决方案,和其他版工的关系,退市管理,外部来源,客户,行业分析,竞争分析,展览,杂志,内部来源,公司管理层,PDT,PMT,售后服务,预研,营销,研发,其他部门,搜集需求,外部需求,内部需求,需求过滤,需求分析,解释,分类,过滤,排序,检视,证实,需求分发,SP/BP,产品线路标规划,Charter,开发,在研产品（变更）,需求纳入,SP/BP,业务计划,/,路标规划,产品开发项目发务书,变更正在开发的产品,需求跟踪,需求变更控制,验证需求,Charter,决策,需求管理的三个层次,组织级需求,组织级的需求库，包含了所有的内外部需求，由MKTG部门统一管理,产品级需求,产品的需求库，包含了产品的所有需求，由产品经理负责管理,项目级需求,项目的需求库，是产品需求库的一部分，包含了该项目的所有需求，由SE统一管理,收集客户需求重在平时，重在积累，重在通过有效的管理，将点滴信息“聚沙成塔,专项调研,用户大会,专家顾问,高层拜访,展览,标杆研究,用户探针,用户访谈,市场活动,产品介绍、投标,客户反馈,销售活动,现场问题解决,设备巡检,用户活动,一手信息,需求库,二手信息,报告交流,竞争者信息,销售活动,公开信息,新闻简报,统计报告,订阅的报告,专业数据,同时，主动的需求收集更系统和完善需求收集的重要工具:$APPEALS,客户需求收集的重要工具：,$APPEALS,$,价格,A,可获得性,P,包装,P,性能,E,易用性,A,保证,L,生命周期成本,S,社会接受程度,购买过程,分销,销售,分配,渠道,交货期,广告,订购,等.,A,可获得性,视觉评估,销售界面,布局,尺寸,风格,颜色,结构,等.,P,包装,规格比较,速度,功能,规格,容量,精确度,多功能性,多产性,等.,P,性能,感觉的比较,安装,可用性,升级,图形化,显示,人类工程学,文档,等.,E,易用性,顾虑和响应,可靠性,可用性,可(维)修性,保证,质量,安全性,稳定性,完整性,等.,A,保证,真实成本比较,寿命正,常运作/停工,时间,磨损,服务,备件,能源,操作成本,等.,L,生命周期成本,其他方面的比较,寿命正,常运作/停工,时间,磨损,服务,备件,能源,操作成本,等.,S,社会接受程度,价格比较,技术,原材料,生产,人力成本,管理成本,库存,废料,等.,S,社会接受程度,主动收集市场需求将减少变更，更快稳定推出高质量产品,市场需求的清晰度,逐步理解方式,概念,计划,开发,验证,市场发布,由于需求的不断改变，导致许多返工,需求基本上关注于技术，忽视了其他方面的用户需求,根据规格书设计的方法,IPD核心思想:基于市场驱动的产品研发,理解客户的真正需求，围绕市场需求进行开发，帮助客户获取成功,预测客户需求及行为趋势，以用户为中心设计，并持续的和客户保持沟通以验证产品,市场驱动,将该理念落地所涉及的重要活动,需求收集,需求分析,需求分发,产品规划,产品开发,规划选择赛道,确定细分市场,产品规划属于业务规划，承接公司业务战略的总体要求,公司战略,业务战略,职能战略,研发战略,营销战略,服务战略,企业安全战略,供应链战略,人力资源战略,财务战略,产品线,1,产品线,2,产品线,3,公司战略,机会选择，顶层商业模式,各BG长中短期目标，有效增长，实现最佳资源配置,变革管理，风险控制,业务战略,分产线(各BU)和销线(区域/大客户),客户选择，E2E解决方案，核心竞争力,关注价值转移，商业模式、财务安全,战略预备队，生态协同,职能战略,预算管理，战路聚焦的资源保障,矩阵管理，结算策略拉通各业务模块的协同性,变革指标管控，平衡计分绩效管控,有了需求，怎么做产品规划-产品规划流程,规划洞察与构想,产品组合规划阶段,组合执行与监控,产品规划经理,SP/BP,对齐,需求管理,洞察,方向识别,洞察专题立项,洞察分析,商业构想,产品规划代表,市场代表,技术规划代表,研发代表,财经代表,产业代表,制造代表,组合差距分析,制定内部路标,制定年度预算建议,制定生命周期计划,制定产业链计划,市场业绩差距分析,市场业绩差距分析,市场业绩差距分析,市场业绩差距分析,市场业绩差距分析,市场业绩差距分析,市场业绩差距分析,市场业绩差距分析,市场业绩差距分析,市场业绩差距分析,市场业绩差距分析,产品组合分析,组合策略分析,规划洞察,战略对齐,组合分析,组合策略,组合定制,路标制定,年度计划,产品规划的关键:细分市场的定义与选择,细分市场,电信运营商-系统高清、易操作,政府-系统-高清、可靠安全,军队-系统-高清、易操作,代理商-系统-价格,特大型企业集区,系统可靠皮-系统-可靠/安全、价格,细分市场,吸引力要素名称,要素描述,要素权重,价值等级,价值等级,价值等级,价值等级,价值等级,价值等级,市场空间,细分市场机会的相对空间,30%,5,3,5,5,1,3,市场增长率,细分市场机会的想对增长率,30%,3,5,5,3,3,5,获利潜力,子要素1。