19-以客户为中心的销售组织能力建设.pptx

page,华为以客户为中心的销售组织能力建设,铁军故事之,华为销售在俄罗斯,10,年,骨干层：,我们“没能力“,华为的资源和品牌这么强，做客户肯定很容易，我们公司内部都要公关抢资源，而且客户越来越难搞，能做多少就是多少把！,管理层：,我们“没活力“,华为销售激励给的足，又是奖金包，又是配股，这样销售肯定干劲十足我们这行业，都是一群老杆子，想奋斗也干不动了领导,层,：,我们“没牛人”,华为招聘,985/211,的毕业生，还有大量人才可以转销售岗位，我这个细分行业，吸引不到人才！,1999,年，任正非对俄罗斯市场主管李杰说：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧首席,专家,-,魏真老师,打穿大客户直销与渠道分销的市场体系,EBG,地区部销售副总裁,运营商,-,企业业务部总经理,EBG,全球渠道销售部总裁,华为,18,年工作经验,打过大胜仗,的实战,将军,管理,450,亿,销售业务规模,全球渠道销售体系从,0,到,1,的构建,主导,70,亿,+,CEB,销售体系建设,华为最高管理奖项,-,蓝血十杰,跨领域变革成功实践者,欧普照明,/,杰克缝纫机,/,明德生物,营销变革项目首席专家,01|,以客户为中心的,销售战略解码,02|,以客户为中心的组,织建设,-,铁四角运作,03|,客户关系拓展,与管理,04|,以客户为中心的流程,建设,-LTC,流程,05|,销售铁军的成,长路径,以客户为中心的销售战略解码,PART,01,企业销售战略到执行的,3,个问题,问题,1,缺共识,没有统一思想,/,语言,/,方法,没有共识目标,/,机会,/,路径,布朗运动、各自为战,问题,3,缺方法,不知如何抓住区域,/,渠道,/,客户,/,产品增长点,老客户做不深做不透,新客户拓展缓慢,渠道拓展与管理无序,销售管理不到位,问题,2,缺信心,惯性增长式目标,跑不赢大盘和标杆对手,不愿意改变思维和行为模式,对未来不确定性的担忧,训战框架,：,统一思想,-,目标,&,策略清晰,-,排兵布阵,-,管理有序,-,实现增长,销售领导力,客户关系管理,销售例会,思想,语言,销售战略,打赢必胜的项目,项目分析,/,策划,确保过程可视,框架逻辑：专家分享理念方法,-,导入案例模板,-,研讨发表点评迭代,销售,/,渠道管理,铁四角组织运作,价值客户战略,使命,/,价值观,/,勇气,销售战略,排兵布阵,销售管理,执行监控,MCR/LTC,流程,渠道体系建设,以客户为中心,确保在正确的方向上,销售战略,DSSTE,驱动从销售战略到落地执行,渠道管理,合同生命周期管理,知识管理,销售周例会,月度销售进展会,季度销售会议,管理,PBC,绩效,管理者,PBC,绩效评价,立体式客户关系管理,重大项目管理,销售管理,交付管理,销售战略落地执行与监控,销售业务管理,跟踪与闭环,订收目标,/,策略计划,年度重点工作,组织,KPI,个人,PBC,沟通,与签署,机会点,关键任务,组织定位,SP,向,BP,导入,机会点到订货,年度经营计划,公司战略解码,年度销售会议,项目分析会,&,项目总结会,D,S,S,T,E,领导力,氛围,/,文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,执行,战略,业绩差距,机会差距,财务成功,+,商业成功,差距分析,战略制定,&,执行,BLM,模型,（战略领导力模型）,领导力,氛围,/,文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,执行,战略,业绩差距,机会差距,财务成功,+,商业成功,差距分析,战略制定阶段：,能不能想得到,战略执行阶段：,能不能做得到,做正确的的事,正确的做事,市场结果,战略制定的核心要素,战略意图,市场洞察,创新焦点,业务设计,组织的方向和最终目标，与公司的额战略重点相一致,五看：,看环境、看行业、看客户、看竞争、看机会,通过对市场的持续洞察，发现行业的价值转移趋势,从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，通过创新构建业务组合确保持续成功，以应对行业的变化,是战略设计的落脚点。

业务设计涉及六要素：客户选择、价值定位、价值获取、活动范围、战略控制和风险管理,战略制定的,4,个模块之间以及与（机会）差距都存在互动关系，互相,interlock,战略洞察五看,外部机,会和威,胁,内部优势和劣势,通过,SPAN,明确战略方向,看,行业,价值转移趋势分析,看,对手,主要竞争对手,SP,分析,市场细分及需求,/,对标客户,SP,看,自己,企业,商业模式分析,企业,经营状况分析,内部,核心,能力分析,企业核心价值观,看,客户,识别利润区和发现利润区,行业技术趋势分析,客户,购买,行为分析（,全价值链,）,竞争对手主流产品竞争力分析,客户,系统经济学,市 场 洞 察,五看,看,机会,战略规划,SP,战略解决的不是现在的问题，而是抓住未来的机会,业务设计的六大要素,客户选择,价值定位,价值获取,活动范围,战略控制,风险管理,主要产品是满足哪类客户群体？哪类客户不在服务范围？怎样协调现有市场和新兴市场？,以客户视角来看我应该做什么？客户发自内心想要什么东西？怎样能赢得竞争性差异,?,企业怎样赚钱？传统的产品销售,/,服务,/,许可证,/,使用费,/,知识产权销售？主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？你为企业开发了其他盈利模式了吗？,如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？如何通过更好的风险管理增加陈宫的可能性同事降低失败的可能性？,强调看未来，审视演变趋势中，未来那些价值点是最重要的？持续价值？替换成本？,企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？,全面审视到底全产业链的节点跟我有密切关系的伙伴处在什么样的一个状态？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？对于其他的盈利模式，合作伙伴有多大的兴趣？他们的满意度有多大？对风险的认识有多少？,三大,BG,客户,产品,销售模式,/,渠道,销售模式,运营商业务,电信运营商,（如：中国电信、中国移动、德国电信，英国电信）,电信网络设备,（如：程控交换机、无线基站、通信能源）,直销,（如：营销铁三角）,2B,企业业务,大中小企业,（如：企业、银行、学校、金融、电力）,企业用网络设备,（如：交换机、路由器、服务器,数据中心）,直销,+,渠道,（如：总代、金银牌代理）,2B+2G,消费者业务,个人消费者,（如：你、我、他）,等智能设备,（如：、平板、电视,穿戴设备）,线上,+,线下,（线下：体验店、苏宁等,KA,、夫妻店）,（线上：京东、天猫、华为商城）,2C,业务设计之,客户选择,【,客户不同,】,业务设计完全不同，销售模式与管理方式完全不同,LV,的价值定位是什么？,业务设计之,价值定位,沃尔玛,的价值定位是什么？,业务设计之,价值获取,在哪里卖？卖给谁？谁来卖？价值获取完全不一样,卖硬件？卖解决方案？卖软件？还是卖云服务？,业务设计之,三个成长地平线,H1,拓展与防卫核心业务,H2,建立新兴业务,H3,创立可变的选项,时间（年）,不确定性,定义与特征,H1-,核心业务,延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献,Stay in the Game,H2-,成长业务,将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会,Compete to Win,H3-,新兴机会,验证业务,/,产品的创新组合，播种未来的机会和优势,Change the Game,管理重点与指标,近期的利润表现与现金流,利润（收入,/,支出）,ROIC,生产效率,收入的增长和投资回报,收入增长,新客户,/,关键客户获取,市场份额增长,预期收益,回报的多少和成功的可能性,项目进展关键里程碑,机会点的数量和回报评估,从创意到商用的成功概率,碗里的，锅里的，田里的,管理与考核重点不一样,4BG+1BU,华为销售体系的发展历程,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2008,2009,2010,2011,2012,2013,2014,2015,2016,14,26,41,89,120,220,255,221,317,462,680,880,938,1252,1466,1825,2039,2202,2390,2870,3950,5216,华为基本法与国际化拓展,（,1996,）,市场部大辞职,、,IPD,与财务四统一组织变革,（1998）,ISC,组织变革,(2001),战略规划(VDBD)与财经共享中心建设,（2002）,业务领先的战略制定与解码(BLM）,（2006）,集成财务转型(IFS),（2007）,一线呼唤炮火的,LTC,与面向客户的解决方案组织变革,（200,9,）,从战略到执行(DSTE)，分灶吃饭,（20,11,）,战略解码(,BEM,)，知识管理,IT,变革,（20,1,3,）,自主研发交换机,（,1994,）,1994,2017,6026,7200,2018,8500,2019,10000,2020,19871995,年,创业求生存,农村包围城市,莫贝克,激励融资,跟随研发,领导稳定,2500+,19962005,年,进军海外凤凰涅槃,华为基本法,市场部大辞职,正确的做事,IPD/ISC/BLM,集成财经变革,2.5,万,+,20062012,年,商业模式变革,铁四角,LTC/MCR,企业网,价值分享机制,10,万,+,20132019,组织转型期,4BG+,车,BU,19,万,+,2021,科技长征期？,消费者,BG,崛起，三大,BG,3,BG+1BU,华为的销售方法,站在巨人肩膀上,华为的销售方法,不断总结成功经验和失败教训,初创期,靠直觉,没有流程,产品行销,投标流程,高效打开市场,总结成功经验,全球提升份额,规范化管理,总结流程和打法,形成铁四角组织,战略客户全面合作,凭直觉,靠体力,三板斧,一纸禅,营销四要素,销售管理,铁三角,大平台,华为的销售方法,把能力建在组织上,流程、方法和工具,组织,评审与决策、销售管理,IT,系统和数据,系统部进行,CP/VP,的制定和例行刷新，制定年度业务规划（,ABP,），向代表处做年度、半年度述职,跨国系统部子网每年参加系统部总部组织的全球各子网系统部会议,有效沟通，协同作战,客户关系管理,客户满意度管理,市场目标管理,经营目标管理,交易质量管理,交付管理,客户关系规划,客户关系拓展关键活动策划,执行客户关系勾勾表，例行管理并落实关键动作,客户关系半年度述职,客户投诉问题及时反馈，内部通报,客户不满意问题定期处理跟进,配合执行第三方满意度调查,KDM,拜访,战略沙盘制定,梳理机会点,市场目标确定,市场目标突破拓展活动策划,市场目标突破进展跟踪,销售周例会,制定年度经营目标和年度预算,滚动预测和监控,分析识别经营短木板，针对性改进经营指标,月度经营分析会,交易质量分析会,开展风险分析,确定交易质量提升目标,确定改进方案,定期跟踪,月度交易质量分析会,定期拜访客户，管理客户交付期望值和感知,交付项目群管控和问题解决,监控交付项目群经营目标达成,交付进展例会,渠道关系管理,渠道架构,/,政策,/,渠道地图规划,渠道业务拓展与运营,渠道例行管理落实关键动作,渠道伙伴关系半年度述职,华为的销售文化,没有拿不下的客户,没有拿不下的客户,没有打不下的山头,没有干不掉的对手,没有搞不定的项目,销售组织在企业中的龙头价值和战略地位,依据业务增长制定销售战略,依据销售战略推动销售执行,销售目标与过程管理相呼应,外部生态与内部运营紧耦合,销售牵引企业增长,实现有质量的增长,价值资源对准价值客户,价值渠道与价值客户互锁,提升品牌认可度,销售对企业的价值,销售目标清晰,销售动作到位,销售过程可视化,销售结果可预测,销售系统化管理,销售组织,销售管理,销售。