【11】营运执行流程落地-关键里程碑.pptx

/61,当前日期：,11.9,20XX,年,20XX,年,II,期推广评估,9.12,11.1,7.2,项目启动,I,期执行推广,5.9,I,期推广评估,II,期推广执行,1.24,营运执行,流程落地,备注：,1,、项目部于,11,月,1,日前完成本里程碑阶段所有工作PMO,已完成对本阶段里程碑的交付件的检查2,、根据对总裁及直管人员日程的统一安排，将本阶段里程碑汇报安排在,11,月,9,日,因会议安排协调原因，不定义为项目变更,1,、,I,期落地效果回顾,2,、,II,期落地方案简介及落地保障,3,、,SOP,工作回顾,1,、总裁决策,I,期推广评估里程碑通过,2,、关于组织搭建的待办事项于,9,月,29,日,完成,9,月,12,日（,I,期推广评估,）里程碑结论,:,本次里程碑评审关键点,:,里程碑重大节点,里程碑节点描述,最后一个里程碑,营运执行,流程落地,关键交付件,SOP,评审完成,当前日期：,11.9,8.24,9.23,7.31,关键交付件流程方案一线评审完成,关键交付件流程方案评审完成,主要结论：,1,、,II,期流程落地方案共,21,个，已全部,通过专业部门评审且签字。

2,、,II,期流程落地方案一线评审共提出,159,个问题，已全部解决3,、,SOP,标准操作手册共,74,份，已全部,通过专业部门评审且签字4,、,SOP,标准操作手册一线评审共提出的,88,个问题，除,14,个标准类问题（汇报内容中会有说明）以外全部解决网络规划部,营运流程管理部,事业部推广专员,一线调研,关键交付件,SOP,调研完成,10.26,事业部,一线调研,网络规划部,营运流程管理部,阶段,交付件,负责人,项目章程规定交付时间,实际交付时间,是否符合,项目章程,跟踪记录,第三阶段,（,9.12-11.1,）,II,期,流程落地执行推广,II,期,流程落地方案,20XX-10-30,20XX-10-29,是,PMO,标准操作流程（,SOP,手册）,20XX-10-30,20XX-10-29,是,PMO,II,期,流程落地试点方案,20XX-10-30,20XX-10-29,是,PMO,II,期,流程落地推广方案,20XX-10-30,20XX-10-29,是,PMO,II,期,流程落地试点评估报告,20XX-10-30,20XX-10-29,是,PMO,备注：数据来源,项目章程,序号,人员,人数,参会角色,参会职责、目的,1,项目发起人：,1,决策人,决策本次里程碑评审是否通过,2,项目指导委员会委员,：,5,项目指导委员会,听取汇报并提出疑问；,3,顾问：,5,咨询公司顾问,分析问题并提出建议,4,项目经理：,2,汇报人,进行汇报，并落实下一步行动,5,相关部门负责人：,9,参与人,帮助高层分析问题并提出建议,6,项目组组长,：,4,参与人,1,、解释问题,2,、听取会议指示,7,秘书处及项目管理办公室：,3,会议主持,主持会议，监督汇报依照,PMO,要求进行,附：会议总人数：人,项目发起人,(,决策）：,交流讨论及点评决策环节,总裁（点评指导）：,项目指导委员会成员：,决策点：,请项目发起人根据项目指导委员会成员、专家与项目部讨论交流情况，决策：,1,、仓储费是否强制收取？,2,、流程执行力,PBC,考核项是否增加？,3,、里程碑是否通过？,项目群总监（总协调人）：咨询：,营运执行流程落地里程碑汇报,一、工作内容回顾,二、,期上线方案简介及落地保障,三、,SOP,工作回顾,四、下一步工作计划,目录,一、工作内容回顾,二、,期上线方案简介及风险,三、,SOP,工作回顾,四、下一步工作计划,目录,工作内容回顾,期推广成果,期推广问题,流程管理思想导入,流程管理机制,组织,/,方法,/,管理流程,流程标准化,操作标准化,流程基础建设期,流程成熟期,流程成熟度管理,流程优化期,流程优化,业务流程重组,（,BPR),2-6,月,12-18,月,3,-,12,月,长期,流程体系,运作流程,/SOP/,绩效,思想改变,职能,流程,流程管理机制,流程设计,流程绩效,流程优化,流程推广普及,操作标准化,建立流程绩效基线,业务目标提升,核心流程识别,绩效指标改进,流程成熟度评估,流程能力建设,流程规划,持续优化,为什么要流,程管理,?,如何管理流程,管理什么内容,?,如何推广流程,建立公司标准化体系,?,如何改进流程,为公司带来改变,?,如何保持流程持久领先,?,流程管理,导入期,个别流程优化及落地,关键工作,关键思考,流程设计,看得见,做得到,做得好,管得好,企业流程体系建设路线图,如果是为了对业务和管理模型进行阐释和高层次的分析，可采用第二级流程,如果设计具体业务操作流程以及活动的操作流程，可采用第三级流程,如果需要描述每个活动的详细操作动作或程序，使流程可操作，或者需要,IT,实现，则需要采用第四或第五级流程,价值链,整个组织的最高级别流程图。

每一个方框代表一个业务流程链业务流程链是指一组联系在一起的（并行或串行）流程,流程链,是对第一级流程模块的流程图示每个方框代表一组子流程,流程图,在该层可以表示出具体的操作每个方框代表一组可以有所产出的行动对现有流程的分析可以在此层面进行,行动图,这代表一系列组成流程的行动在该层流程可以观察到每个动作，每个流程应有其操作标准,步骤图,这代表为完成动作而进行的一系列步骤的详细信息每个项目都是具体的动作或程序,一级流程,二级流程,三级流程,四级流程,1,2,3,2.1.1,2.1.2,2.1.3,2.1.2.1,2.1.2.1,2.1.2.3,1),选取屏幕,2),输入用户编号,3),向下卷屏幕,2.1,2.2,2.3,五级流程,流程落地的工作说明,1,IT,系统实现,2,组织配置和调整,组织调整,奖罚规则,绩效调整,工作模板,专业工具,规则、制度,专业方法,改进方案,风险识别,流程设计,落地方案,流程执行,流程设计,流程改进点,推广计划,培训计划,培训考试,宣传课件,考试题库,3,流程方案和标准,4 SOP,制作,SOP,推广,流程落地的方案设计工作主要是完成流程操作所必须的,4,级和,5,级流程要求,1 IT,系统实现,2,组织配置和调整,2,奖罚规则,3,专业工具使用,3,工作模板,4,输出,SOP,流程落地过程中，为保证落地质量和长期稳定执行，需要细化有关工作内容，,确立各种载体和检查方法，也是建立和积累企业流程管理能力的过程,以清仓为例，流程落地方案就是完善,4,5,级流程，积累公司流程标准的过程,流程落地推广方式方法的改变,我们为什么要成立推广小组,?,推广是复杂工作，要让员工知道，会用，遵从,推广组织要贴近员工，要向员工宣传、解释、并反馈意见，长期执行,阶段性推广，避免多个职能部门，不同时间，向员工发布不同的要求,我们为什么制定推广制度，培训方法，推广方法,?,改变原先规定、制度、文件 的单一发布渠道,通过交互式的培训和问题解答反馈，达成上下共识,建立公司长期的可复制的标准推广模式,我们为什么做推广包（培训课件，,SOP,宣传课件，工作模板，反馈表格）？,准确全面的流程解决方案（制度，系统，规则，检查措施）,单纯红头文件解决不了问题,一套完整的方案，不但让现在的人掌握，更着眼于让未来的新人掌握,通过推广包，将知识显性化,让,SOP,成为具有日常工作指导的文件,我们为什么进行流程评估？,期望未来一线部门主管利用流程考评工具进行管理，将流程执行推广的重心由总部转移到一线,通过管理标准化，建立公司标准化，细节化管理,推广组织,推广形式,推广内容,推广评估,11,月,9,日,一、工作内容回顾,项目进度回顾,期推广成果,期推广问题,20XX,年,20XX,年,流程推广,流程培训,流程推广,落地方案实现,11,月,推,广,试点执行,3,月,4,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,5,月,试点执行,流程培训,落地方案实现,定义落地流程,落地准备,定义落地流程,5,月,9,日,7,月,2,日,9,月,12,日,11,月,1,日,1,月,24,日,流程项目准备,分析记录现有流程,设计目标流程,实施推广流程,持续改进,落地准备,定义落地流程,落地方案实现,流程培训,试点执行,执行推广,7,月,推,广,一、工作内容回顾,项目进度回顾,期推广成果,期推广问题,5,月,20XX,年,7,月,11,月,20XX,年,1,月,期,推,广,期,推,广,12,个改进点,/12,个方案,31,个改进点,/10,个方案,12,个改进点,/12,个方案,57,个改进点,/16,个方案,网络规划,营运执行,网络规划,营运执行,成立推广组织,验证推广方法,流程有效落地,改进点效果达成,SOP,制作和试点,SOP,试点,SOP,编写,保持流程稳定性,统一公司操作标准,SOP,管理目的,4,个绩效提升点,18,个流程标准改进点,每月一次的评估报告,流程优化价值,改进效果达成目标,3,个月运行稳定,2,次,OA,拦截考试,每次发放试卷,15000,份，有效答卷,62%,标准化价值：流程知晓率,覆盖已推广的流程,基本覆盖,50%,的员工,通过率 超过,90%,2,次现场抽查,10,事业部*,4,大区*,3,部门,2,事业部（顺德）*,3,部门,标准化价值：流程执行率,覆盖推广的流程，,20,多个检查点,通过率超过,90%,设定营运执行流程指标基线,绩效指标评估,流程指标基线监控,完成,SOP,制作,完成一线评审,（准备试点）,操作标准化价值（,SOP,）,项目评估,项目评估,长期监控,一、工作内容回顾,项目进度回顾,期推广成果,期推广问题,一、工作内容回顾,项目进度回顾,期推广成果,期推广问题,绩效提升类（,4,个）管理改进类（,18,个）,7,月共推广,22,个方案，其中绩效改进类,4,个，管理改进类,18,个。

方案名称,快速自提通道,优化签收单业务,提高仓库利用率,规范整车业务,绩效提升类：通过改进能直接带来明显绩效提升的方案；管理改进类：通过制定流程标准、提升管理，对绩效指标进行长期或间接提升的方案方案名称,完善集中送货标准,优化集中接货流程,制定非集中接货标准,制定非集中送货标准,建立外请车异常处理流程,制定运单生成标准,网点调整流程,网点评分表真实性,网点撤销流程,货量预测模型,一、工作内容回顾,项目进度回顾,期推广成果,期推广问题,快速自提通道,优化签收单业务,提高仓库利用率,规范整车业务,到达货物收货人更改占比,数据口径：到达货物收货人更改率：所有到达部门受理同意的收货人名称更改的条数占所有到达部门受理同意的更改单条（到达部门是指营业部、派送部、派送中心）的比例数据来源：,IT-,报表中心开发组,到达收货人更改率已达到目标值，目前趋于稳定状态,推广前,推广后,目标值,19.73%,本次汇报已经,BI,审核通过,一、工作内容回顾,项目进度回顾,期推广成果,期推广问题,快速自提通道,优化签收单业务,提高仓库利用率,规范整车业务,更改率变化趋势,数据口径：出发部门总更改率,=,更改票数,/,出发总票数,推广前,推广后,10,月份更改率较,4,月份历史数值下降,18.06%,，下降趋势明显。

20XX,年,4,月目标值,15.80%,数据来源：,IT-,报表中心开发组,方案目标,18.90%,一、工作内容回顾,项目进度回顾,期推广成果,期推广问题,快速自提通道,优化签收单业务,提高仓库利用率,规范整车业务,签收单实际返回客户占比,目标值,32%,数据来源：各事业部数据采集点收集,签收单返回客户占比,=,实际返回客户票数,/,签收单总票数,签收单实际返回客户占比超过目标值,原始数据提交缺失较多，未采纳,一、工作内容回顾,项目进度回顾,期推广成果,期推广问题,快速自提通道,优化签收单业务,提高仓库利用率,规范整车业务,推广前,推广后,客户因仓储费投诉票数,数据来源：,OA-,呼叫中心,-,投诉明细,因仓储费造成的投诉有。