1.4 组建有效团队.ppt

1,1.4 组建有效团队,DMAIC,2,,5.0 Control 控制阶段,1.1 确定改进项目 1.2 确定关键顾客要求 1.3 宏观记录和分析流程 1.4 组建有效团队,2.1 确定测量对象 2.2 制定数据收集计划 2.3 测量系统分析 2.4 流程稳定性分析 2.5 计算西格玛水平,3.1 识别潜在根本原因 3.2 验证根本原因 3.3 试验设计,4.1 产生改进方案 4.2 评估和选择改进方案 4.3 推荐改进方案 4.4 试点和实施解决方案,5.1 方案标准化与推广 5.2 项目结束与认可,,3,1.4 组建有效团队,目标： 了解基本的团队结构，提供工具和技术以使团队有效开展工作 主要内容： • 团队的基本要素 • 团队成长的四个阶段 - 形成阶段 - 磨合阶段 - 规范阶段 - 执行阶段 • 有效的会议 • 主要工具 - 头脑风暴 - 归类图（亲和图）,4,,团队的基本要素 团队成长的四个阶段 形成阶段 磨合阶段 规范阶段 执行阶段 有效的会议 主要工具 头脑风暴 归类图（亲和图）,5,团队基本要素,三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素,6,团队的基本要素,团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。

7,团队的基本要素之一 —— 为数不多的成员,是否能够经常并且轻易地举行会议 所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 每个人是否都能了解其他人的作用和技能 是否还需要更多的人来实现目标 是否有可能，也有必要再分下一级小组,需关注的问题,8,团队的基本要素之二——互补的技能,,技术性或职能性的专家意见,解决问题的技能和决策技能,人际关系的技能,,,选人,发展人,应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡,9,团队的基本要素之二——互补的技能,所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格) 每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能,需关注的问题,10,团队的基本要素之三——共同目的和业绩目标,这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动,需关注的问题,11,团队的基本要素之四——共同的工作方法,,所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 这种方法能否利用和增强所有成员的技能 这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 这种方法是否可以随时进行修正和改进,需关注的问题,形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致,12,团队的基本要素之五——相互承担责任,,你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 有没有“团队只会失败”的感觉,需关注的问题,团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量,13,团队的业绩曲线,团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效,14,不同群体的特点,或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作 方法而彼此负责,具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和,工作组,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品,15,,团队的基本要素 团队成长的四个阶段 形成阶段 磨合阶段 规范阶段 执行阶段 有效的会议 主要工具 头脑风暴 归类图（亲和图）,16,团队成长的四个阶段,所有有效团队都经历过不同的成长阶段，一个团队必须经历过四个发展阶段以达到成功。

团队的领导者和成员必须了解不同的阶段的特征，以调整他们的行为从而最大程度发挥团队的有效性17,形成阶段,所有团队开始于形成阶段，在此期间，团队成员对共同工作的前景感到兴奋和乐观他们对与其他成员的相处显得是害羞和试探性的他们对前面的任务也感到担心和怀疑 个人疑问: 我为什么在这里？ 我将扮演什么角色? 我将会有多大影响? 我愿意付出多少? 我们将如何互相影响? 我会被接受吗?,团队疑问: 我们的目的是什么? 我们将使用什么程序? 我们的范围应该是什么样的? 谁应该在团队中? 谁应该是团队领导? 我们有管理层的支持吗? 我们有多少时间? 够吗?,18,我们做什么,打算做什么? 为什么? (意图, 规模, 目标, 选择),有效团队的特征,有效团队 有效的团队合作包括以下特征： 具备团队的项目授权书 确定团队成员/领导的角色 确定程序和基本准则 确立关系,,哪个人执行哪项作业、任务,我们互相之间感觉怎样,怎样交谈和影响?,我们怎样做我们应做的工作? 我们使用什么程序和系统步骤?,,,,,,,,Roles,Team Charter,Relationships,Procedures,19,团队的角色,为实现改进目标，由相关人员组成一个紧密团结的团队，把一个群体转换成一个团队有很多工作要做。

理解处理好团队中不同角色的关系，是有效完成团队目标的关键20,团队程序和基本准则,6SIGMA业务改进团队应该制订反映团队规范、经团队成员同意的行为指导或一套基本准则指明了组员在整个项目过程中怎样表现他们自己，也列出要避免的行为，这在“磨合”阶段尤其有用 行为指导是属于团队的，团队可随时对它做修改团队成员和黑带在确保团队坚持执行该行为指导上分担责任，在每次团队会议期间应该张贴行为指导21,培训团队,培训团队并让团队成员了解需实施改进的6SIGMA业务流程，确定变革的“思想基础”，通过培训团队并了解流程： 使团队确定了期望和承担的义务 团队组建练习有助于平衡个人专长并鼓励公开的交流 建组“游戏”揭示出应当打破的文化阻碍和行为 在任务分配之前的介绍可建立各自的技能基础并提供实践的机会 在技能的基础上组建团队，有助于集中资源 在需要时，“及时培训”可以支持项目团队更好的工作,22,磨合阶段,在磨合阶段，冲突发生了，团队成员开始失去针对性，工作阻碍开始形成这个阶段通常较易识别，因为团队成员开始有不一致的想法，有时开始不合作 团队领导和成员将学习: 如何识别冲突并解决它. 如何识别阻碍并消除阻碍. 个人的问题: 我觉得团队内的权利结构如何? 我们真的有成功的机会吗? 团队的问题: 应该怎样解决冲突? 当我们受到阻碍时,我们应该做什么?,23,1＋1 2 ?,法国工程师林格曼做了一个拉绳的实验，把被实验人分成1人组、2人组、3人组和8人组，要求参加人用劲全力拉绳，他用灵敏的测力器分别测量其拉力。

其结果是2人组的拉力是该组成员拉力总和的95％， 3人组的拉力是该组成员拉力总和的85％， 8人组则降低到该组成员拉力总和的49％ 拉绳实验说明了如果单枪匹马地操作，就会竭尽全力去做；到了一个团队中，就会把责任悄然分解，分配到他人的身上心理学家拉坦经过深入调查后认为：这是集体工作时的一个普遍特性24,冲突的解决,为使团队从“磨合”阶段移到“规范”阶段，团队必须了解: 是什么冲突，如何解决它? 团队阻碍是怎样影响进展的，怎样消除这种阻碍?,25,帮助团队处理冲突,以下是帮助团队处理冲突的一个建议的步骤，但是基于个人喜好的不同，领导可能会使用不同的步骤当团队领导处理冲突时，可能会交替使用这些步骤26,处理冲突的两维模式,不合作,合作,,,合作性,不武断,武断,武断性,竞争,合作,回避,迁就,妥协,托马斯—基尔曼模型,27,处理冲突的五种策略 竞争策略 迁就策略 回避策略 合作策略 妥协策略,28,团队阻碍,团队阻碍可发生在任何阶段然而，阻碍比较可能在磨合阶段显示出来，为维持动力，团队领导和成员一旦识别阻碍就要尽快消除它 讨论: 消除团队成功的阻碍 识别团队成功的阻碍（目前或潜在的）；提出谁有能力、权利去消除阻碍；并制订一个行动计划来验证阻碍和消除阻碍。

(5分钟),29,,规范阶段,团队的大部分时间都花在规范阶段，并用有效的方式来完成工作 在这个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段 个人感觉： 归属感和成就感 表达他或她个人想法的自由 相互的信任 团队表现： 一致的目的感 有效的工作程序的应用 生产效率 对团队基本规则的荣誉感,30,,执行阶段,执行阶段是当团队工作的特别好的时候的一个暂时的“高点”. 团队可能达到这点，再退回到规范或磨合阶段，然后再回到执行阶段每个团队会有自己的发展轨迹. 个人感觉: 这很有趣! 高度的信任和友谊 高度的创造力和个人灵感 有很大的进展 团队表现: 行动和能力的高效协调 非常显著的生产力和结果 与团队之外的世界极好的交流 高水平的相互支持,31,团队成长阶段：持续发展,,32,,团队的基本要素 团队成长的四个阶段 形成阶段 磨合阶段 规范阶段 执行阶段 有效的会议 主要工具 头脑风暴 归类图（亲和图）,33,有效的会议,规划会议的指导方针: 确定目标. 会议结束时，我们想达到什么目标? 讨论的主题 任务 确定会议形式. 活动 (把演示和交互、分组讨论结合在一起) 时间 活动负责人 安排休息时间，让团队保持活力 制订符合会议目标的议程。

准备议程和材料, 通知参加者并设定期望 在会议前1–5 天分发议程和目标,34,有效的会议 (续),进行会议的指导方针 确定由谁领导，抄写、观察 保持会议进程和进度表一致 概括会议结果 复述会议目标和项目成果以给团队一种成就感 从团队成员处得到意见 复述行动项目和责任 会议记要 执行很好的团队会议给团队一种成就感.,35,,团队的基本要素 团队成长的四个阶段 形成阶段 磨合阶段 规范阶段 执行阶段 有效的会议 主要工具 头脑风暴 归类图（亲和图）,36,Osborn的头脑风暴方法,头脑风暴是一种众所周知的用人脑中最有创造性的部分-潜意识 -来产生创意的技术.它的起源至少可追溯到1930年,当时一名叫 Alex Osborn的广告主管曾使用过Osborn用这种方法来克服同事们对变革的怀疑和抗拒 ，从而鼓励他们进行创造性思维 头脑风暴的效果取决于协同作用的大小— 即团队共同努力的总和要大于每个组员独自努力的结果总和 例如：一个组员提出一个含糊或可能行不通的。