图像传感器芯片公司企业组织结构_范文.docx

泓域/图像传感器芯片公司企业组织结构图像传感器芯片公司企业组织结构xxx集团有限公司目录第一章 企业组织结构 4一、 组织职能 4二、 计划职能 4三、 目标的作用 5四、 企业的目标范畴 6五、 企业变革的原因 8六、 企业变革的阻力 10七、 部门化 12八、 组织中的权力分配 15九、 事业部制 18十、 直线制 19第二章 项目背景分析 20一、 产业环境分析 20二、 进入本行业的壁垒 21三、 必要性分析 23第三章 公司基本情况 25一、 公司简介 25二、 核心人员介绍 25第四章 SWOT分析 27一、 优势分析（S） 27二、 劣势分析（W） 29三、 机会分析（O） 29四、 威胁分析（T） 30第五章 风险分析 36一、 项目风险分析 36二、 项目风险对策 38第六章 发展规划分析 41一、 公司发展规划 41二、 保障措施 45第一章 企业组织结构一、 组织职能组织的含义也可以从两个方面来解释第一方面是以静态结构来解释组织的含义，这是指为达成某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统这一管理系统有如下特点：①开放系统，不断地与外部环境进行各种资源的交换；②技术系统，不断地进行由投入转化为产出的过程；③整合系统，不断地与环境相互作用，并与其各子系统（或系统元素）相互依存。

第二方面是从动态活动来解释组织的含义，这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程这就是管理的组织职能这一动态的过程具有如下作用：明确管理系统的哪些资源用于哪项活动，或哪项活动使用哪些资源，这些资源何时使用、何地使用、由谁使用、如何使用等，使得管理系统内的全部资源之间建立起合理的关系二、 计划职能计划是管理过程中的首要职能计划的含义可以从两个角度讨论第一，从名词的角度（静态的）理解，计划是指实现组织目标的行动方案第二，从动词的角度（动态的）理解，计划是拟订实现组织目标和行动方案的过程后者就是管理的计划职能通常实现组织目标的途径不会只有一条，因而会存在多种行动方案可供选择从有效性和高效率的观点出发，对两种或两种以上的可选择行动方案进行比较分析，从中作出一个选择的过程，即为决策过程最后选择的行动方案，即为决策三、 目标的作用所谓目标，就是管理活动努力的方向组织的目标明确了组织存在的理由在开始任何行动之前，管理者必须清楚地确定追求的目标，并且必须表达透彻而使人人理解它这就是目标原则确定的目标必须在这个组织力所能及的范围内，但目标的达到又要求有一定的难度一方面，如果确定的目标不能够达到，就没有吸引力，将会被抛弃；另一方面，如果一个目标没有一定的难度，则目标潜在的刺激作用就失去了，无激励向上的积极意义。

组织目标应该具有如下作用：第一，指明管理方向目标的必要性表现为它是管理活动的最终方向，即方向的需要一个组织不仅要有总的目标，其内部各个部门或个人也都应有明确的分目标所谓明确，即有书面的说明目标的说明不仅应指明组织及其成员的努力方向，还应指出组织资源的分配方向，从而使组织内各方面的努力能够相互协调，为追求一个共同的最终目标而奋斗第二，激发成员潜力目标除了指明方向之外，还是激发组织内每一个成员潜力的激励因素目标的实现反映了组织及其成员获得了成功，这体现为不仅在收益上有所获得，而且在精神上或心理上能获得满足，从而激发完成下一个目标任务的信心和愿望，这就是目标的激励作用第三，促进管理成效目标可以促进管理活动取得成效，因为它是衡量管理活动成效的尺度管理的计划职能是为了达到组织目标，组织与领导职能是为了落实计划，而控制职能则是对组织计划完成程度的测定，并纠正偏差，以保证组织计划的完成因此，如果没有一个明确说明的目标，那么管理的这几个职能工作都将难以开展第四，完善管理基础如果组织没有明确的目标，就难区别于因“应急计划”或“特殊政策”而进行的管理，就会导致出现一系列短期计划或短期行为，使组织的目标具有随意性，不利于组织的长期发展。

理由很简单，由于目标不明确，组织努力的方向就会经常不断地转移，从而使各项活动没有一个统一的目标，管理活动难以协调四、 企业的目标范畴由于企业存在着内部的和外部的两种可能互相冲突的目标，所以，企业只设置单一的目标去表达组织的宗旨是不可取的，也是不现实的美国管理学家彼得，德鲁克认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑：1.市场地位企业的目标应能反映其产品和服务所占的市场份额，以及与竞争对手相比所处的地位这是可以定量分析的目标2.技术革新企业的目标应包含有发展新产品、新工艺、新设备、新方法等技术革新的内容技术上的目标也是可以量化的3.生产率和生产能力生产率和生产能力是企业竞争能力的主要内容之一，可以定量设置目标4，资源人力、物力、财力等资源是企业开展生产经营活动必需的条件，所以，企业必须针对有限的资源设置获得、使用、维护等方面的目标5.获得利润盈利是企业存在的根本目标就一个企业而言，应根据社会、市场和企业自身的发展设置其适当的获利目标6.管理者的成就和发展企业应对管理者设置目标，指明管理水平、管理效率和行为成果方面的努力方向7.员工的成就和态度企业应设置反映员工工作业绩和工作态度的目标，以便最大可能地发挥出企业的潜力。

8.社会责任企业必须对社会承担其应尽的责任，只有承认这一点并使企业的目标得到社会的赞同和认可，企业才能生存下去因此，企业必须建立反映其对顾客和社会负责以及负责内容和程度的目标这八个方面都是企业建立其目标的领域前五个方面必须得到后三个方面的支持，否则就会毫无意义因为，企业是由人组成的，而社会责任又是企业存在的基础总之，从企业发展的观点来看，这些方面的目标都是不可缺少的五、 企业变革的原因企业变革的原因，主要在于企业的需求和内部、外部环境的发展变化1.外部环境影响因素企业的外部环境主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化，等，这些因素都影响着企业的变化例如，市场上出现新产品、新的服务项目、老产品的提价或削价等，都会迫使竞争对手作出相应的反应从政治方面说，国家重要官员的变动、方针政策的变化，都会对企业造成影响从技术方面看，当代科学技术发展日新月异，新产品层出不穷，加之互联网的推波助澜，对传统企业形成了强大的压力，企业组织结构不适时变革，就有被淘汰的危险另外，经济的繁荣与萧条、物价的涨跌、生活费用的波动、投资者的变化、社会文化和社会价值观的变化等，都会引发企业组织的变革2.内部环境影响因素企业内部也有许多因素迫使企业进行变革，如组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统，以及管理水平、人际关系的变化等。

什么情况下企业需要变革？西方组织管理学家西斯克对组织变革的征兆作了深入的研究，认为当组织出现下列情况之一时；就表明该组织需要变革：（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策，以致常常坐失良机2）组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果3）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥4）组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前六、 企业变革的阻力变革是现代社会永恒的主题但是，就生产关系变革、组织结构与制度的变革而言，由于其涉及面广、变革的时间较长且结果具有不确定性，人们对变革存有顾虑，并由此产生变革的阻力1.来自个人方面的阻力多数员工习惯于稳定的工作状态，对企业变革和发展的目标、重要性、紧迫性等缺乏充分的了解和准备，所以当企业的变革触及员工个人原有的观念、利益、专业、规范、传统、习惯，时，在心理上和行为上会产生抵触，从而形成变革的阻力产生这类问题的主要原因可以归纳为：①变革导致的未知因素引起员工心理恐惧和抗拒感；②变革造成既得利益的减少和权力丧失，引起员工的反感和不满表象如此，其实质是信息不对称、沟通不畅通、交流不充分为了减少阻力、增强变革的动力和适应变革的要求，企业应该通过沟通、交流，尽量，让变革的信息对称，让企业员工了解变革的需求并参与变革计划的制定，使他们心中有底，认清变革的原因和影响。

要形成不断进取的企业文化，激发员工接受新观念的愿望，鼓励员工学习和接受改变的工作能力，树立刻苦、毅力、进取心、事业心、责任心和纪律性，等优秀品德个人适应变革并不是一件容易的事，多年形成的职业习惯和思想观念难以在短时间内迅速转变要做到“放下包袱、轻装上阵”是相当困难的，即使愿意接受转变的人，转变的方向和程度也会各有不同因此，在企业变革中消除或减少个人阻力的工作是很艰巨的，需要有足够的耐心和持续改进的毅力2.来自组织方面的阻力在多变的世界中，组织的变革是绝对的，而组织的稳定则是相对的，适当的和适时的变革不仅有利于组织的发展，也有利于组织的稳定企业变革形成的新的组织结构和新的行为规范、新的人际关系等，都会在一定时期内成为变革的障碍，原本稳定的制度、程序会因此支离破碎，对于变革的怀疑和恐惧将可能动摇管理团队的变革决心，削弱组织支持变革的力量消除来自组织方面的阻力需要的是战略的力量，从顶层设计开始就坚定变革的信心，并对可能出现的风险、困难等有充分的估计和准备3.克服变革阻力的具体方法企业克服变革的阻力可采用如下方法：①说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的认同感；②进行教育和加强沟通，提高对变革的认知并保持信息畅通；③变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应；④认真分析变革的有利因素和不利，因素，争取得到绝大多数员工的拥护和支持。

企业变革有主动与被动之分有些管理者考虑到组织未来的发展趋势与可能的变化，从变化与发展的眼光主动制定出对本身组织结构进行改革的战略计划，做到随着发展而逐步地变革组织结构这种有计划的变革也可能因某些原因而加速或放缓进行这种对未来的发展具有预见性、前瞻性的积极变革，往往也会导致更大的阻力，并且其较大的不确定性和战略意图不透明等问题，为化解阻力增加了难度主动变革总是有计划地进行，这就要求了解变革的阻力并筹划出克服这些阻力的适宜方案具有权变思维的宏观形势研究是极其重要的，它将有助于设计变革的战略路线图和具体的实施方案，提升变革的成功率七、 部门化所谓部门化，就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效地分工企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面1.人数由于组织中人数较多，若工作内容几乎完全相同，为便于管理，可将人员划分成几个部分，其标志为人数这种部门化依据没有体现分工的优势最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课这种部门化方法有较大的局限性，如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们的划分难以用人数作为标志；学校中也会按照专业或学科的侧重（兴趣、偏好等）进行编班，等等。

2.职能职能是分工的基础，因此也是部门化依据的重要基础每个职能部门完成某项特定的工作，各个部门都负有不同的义务和责任以职能为依据基础进行部门化的优点在于：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作，可以说是简单易行且效果好3.产品按照产品和产品系列组织业务活动，在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进。