05.行销业务标准化.ppt

行销业务标准化作业,客户解决方案与销售支持部,,Page 2,从三个方面构建营销解决方案与品牌要素,Page 3,产品行销与管理的核心价值是： 公司产品战略格局的构造者 产品和解决方案品牌的传播者 公司盈利的守护者,Product 客户化产品与解决方案,Place 机会点与格局管理,Profit 产品盈利与现金流,Promotion 品牌与项目拓展,Plan 市场规划与计划预测,竞争报价 交易模式 合同质量 借货要货,市场分析 市场规划 中长期预测,看网讲网 战略沙盘 机会点管理,解决方案包装 解决方案营销,品牌营销 项目拓展,产品行销与管理：标准动作全景图（五环十四招）,Page 4,课程目标,Plan（市场规划与计划预测）：学习市场分析方法，看清行业环境，寻找客户痛点，明确对手策略，制定市场规划，匹配市场需求，做好相应资源计划,Profit（产品盈利与现金流）：学习提供客户化的SBOM报价，掌握商务竞争分析的基本原则，灵活运用各种报价策略，维持扩容价位；灵活应用各种交易模式，保证有效的利润；学习如何签订高质量合同并掌握规避重大合同风险要素；制定相应的借货计划，有效匹配资源提升ITO,Place（机会点与格局管理）：了解什么是格局，当前格局工作面临的现状；应用战略沙盘思路，明晰策略与目标，形成销售前端统一的语言（战略级），有的放矢的开展项目拓展,Product（客户化产品与解决方案）：转变思维开展解决方案营销，制定面向客户，满足客户商业成功的解决方案,Promotion（品牌营销与项目拓展）：开展品牌营销，树立华为业界形象，为更好的更有效的销售打下基础；看网讲网365法寻找客户痛点，战略沙盘明确重点目标和相应的针对策略指导作战(战术级），应用合理的投标方案赢得项目,Page 5,产品行销与管理新五环在CRM-LTC中的位置,Page 6,Product 客户化产品与解决方案,Place 机会点与格局管理,Profit 产品盈利与现金流,Promotion 品牌与项目拓展,Plan 市场规划与计划预测,聚焦5P，树立格局、提升份额、构筑盈利、有效增长,市场分析 市场规划 中长期预测,Page 7,Do right things—市场规划 Do things right—项目策划 ——Peter Drucker,通过市场规划挖机会点，通过项目策划管理机会点,,,产品行销的市场规划通过分析行业环境、客户需求、华为的竞争地位，核心目的是识别战略机会，重点是制定市场策略,Page 8,价值转移在每个行业里都是不可避免的，这意味着战略和市场规划必须是动态的 价值转移的驱动因素就是行业环境的分析要素,政治的/法律的 环境保护法 税收政策 外贸政策 劳动法 通信产业法规,经济的 经济周期 GDP/可支配收入的趋势 利率/货币供给 通货膨胀 能源成本,社会文化的 人口、收入 社会稳定性 生活方式的变化 对工作和休闲的态度 消费模式 教育水平,技术的 新技术的发明/进展 政府研发投入 技术的壁垒 技术传播速度 折旧和报废速度,,,行业内 竞争者,,宏观环境,,产业环境,新进入者— 资本力量,设备、服 务供应商,最终 用户,替代者— 广电/媒体、IT,经济,人口,文化,政治,科技,法律,通过行业环境分析，明确价值转移趋势,Page 9,,,,CEO,,,COO,,,,网络规划经理,网络规划部门,,,CFO,财务部门,采购项目,,CTO,董事会,市场部门,产品,产品销售,客户需求的变化,网络运营需求,解决方案销售,,经营需求,顾问式销售,,销售方式的变化,,,通过对采购决策链的关注，理解 客户需求的变化 决策模式的变化 关键要素,未来的成功依赖于从客户和市场驱动的角度设计业务,Page 10,理解客户生存环境，分析客户战略投资和规划,目标设定,投资计划 (1-3) 管理运营 (1),执行,运行,战略确定 和发展环境分析,华为目前典型的参与点,,我们能否进入这一阶段？,股东要求 商业目标 运营商愿景 社会责任,社会行业融合 消费者习惯演进 新兴参与者和对手 商业模式 技术驱动 标 准 管制 网络架构 演进关键 供应商 市场扩张机会 效率流程和成本,,客 户,按照BU（公司，国家，区域） 按专业领域（网络，业务，终端，IT/运维） 按照项目,组织，HR和绩效管理 客户管理 流程/外包/集成/质量,+,=,客户战略,发展环境分析（12大类，120子类）,组织运营和管理,投资规划（1-3年）,Page 11,产生 IDEA,参与客户早期网络投资分析，才能避免被动,客户投资驱动的过程,面临问题 或挑战,IDEA变成 需求,根据需 求制定 BP,向厂商 发出 RFP,对厂商 回复进 行评价,签约 采购,,,,,,这一阶段的交流和信息收集，可以确认我司的战略机会点,,,这一阶段的交流，只能被动地争取我司的销售机会,,这一阶段的介入，可以提高我司的销售机会,,,,《财报》…,《技术发展规划》,《投资计划》,Page 12,写入规划, 但不明确的,没有写入规划, 无计划的，经过引导和触发决定的,明确的投资,,掌握投资域的分解过程 掌握每一个基于项目的投资点 (PBIP) 掌握每一个PBIP的价值和发生时间 把PBIP与我司对比;分析出我司可参与程度,1, 找出每项投资计划背后的原因和驱动因素 2, 提出有我司特色的解决方案 提升我司的市场地位 3, 动态看环境和全球实践，为我司中长期规划提供参考依据,,发掘其写入动机 发掘其不明确原因 分析出我司应对该需求的解决方案,,理解市场，发掘市场需求 理解客户的竞争对手 理解未来的技术趋势,,PBIP: Project Based Investment Point,,以PBIP为基础, 全息化分析客户投资领域,从被动到主动分析客户需求，挖掘机会点,Page 13,关键在于找出直接和间接的竞争对手，不仅仅是“和我们做一样事情”的公司，而是与我们有相同客户或范围的任何公司,竞争分析目的在于明确形势和预见机会,当游戏发生变化时，最大的危险在于看不到新的对手。

因此要考察潜在的，而不仅仅是历史竞争对手 应对竞争者进行逻辑性的分类，从而在市场规划中考虑采取有针对性的措施,Page 14,通过四角分析，发现机会点,,,,对手的未来目标 母公司总体目标 存在于各级管理层和各个战略方面的目标 各业务单元目标,对手的现行战略 总体战略 总体竞争策略,对手的假设、环境 关于行业发展的假设 关于行业中竞争对手的假设 关于自身的假设,对手的能力（威胁、弱势） 强项与弱项 产品能力 市场能力 软肋与面临的威胁,对手对攻击的反应,什么驱使着竞争对手,竞争对手在做什么和能做什么,Page 15,,,案例：Ericsson竞争全视图,,,,E对攻击的反应 无线一般不主动降价，多采用各种商务策略弥补 网络产品多主动采用低价策略 通过综合手段，如服务等来屏蔽对手 提出以E的经验击败H,,,,,,Page 16,分析和评估机会点的市场价值,市场规划的核心在于把握战略机会,Page 17,如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？ 采用什么样的利润模型？,需要哪些关键的业务技能？ 关键的业务结构因素有哪些？ 衡量成功的关键标准及保证成功的管理体系是什么？,赢利模式,我的业务范畴：欲售出什么样的产品、服务和方案？ 需要哪些关键的价值链活动？其中哪些活动自己做？哪些通过合作完成？,客户选择和价值定位,差异化优势 我方区别于竞争对手的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？,战略控制,业务范围,组织架构,我要锁定哪些高价值的客户机会？要放弃哪些客户？ 我为客户提供什么？华为独特的、引人注目的价值定位是什么？与竞争对手有何不同？,基于对市场和机会点的分析开展业务规划,Page 18,,,,,,订货预测（一年及以上）,收入预测,回款预测,预 算,资源投入和匹配,资金,人员,战略补贴,毛利预测,,订货预测是市场规划的具体量化，体现机会点的价值，并作为公司预算的龙头，牵引公司资源投入和匹配。

现金流预测,订货预测是对未来一定时期内最可能达成的订货水平（金额）的客观判断市场规划,,市场规划的量化体现为订货预测,Page 19,面临挑战： 整个移动市场渗透率113％，竞争非常激烈； 2G市场：竞争对手E-plus掀起低价语音风暴，用户数市场份额超过O2； 3G市场：竞争对手Vodafone D2发布HSDPA数据业务掀起价格战，而O2仅在德国10个城市开通1.8Mbps HSDPA业务； 网络情况：单一设备商一家独大，服务和商务极差2G和3G都是老旧设备，导致运维费用高，数据性能难以提升，2G无法实现想3G演进，2G3G难以和谐发展；,O2战略： 2G3G统一发展，以解决方案的TCO作为选择供应商的主要依据； 引入新供应商，采用2G3G合一解决方案建网，完成网络Modernization全面引入华为战略伙伴： 替换友商和扩容8000个站点，覆盖中心价值区 使用华为第四代3G2G双模基站优化现网，功耗降低一半，占地面积节省66％，同时积极发展室外无机房建网模式，充分降低电费，机房租金和传输等运维费用O2评估两年可节省40％TCO，极大缓解O2财务压力 目前O2网络正在建设中，GSM和HSPA数据业务性能目标是达到市场第一，并支持向HSPA+平滑演进，奠定O2长期发展基础。

案例演练：聚焦价值客户，识别机会点,,前期介入，了解客户战略规划，有的放矢,针对性开展解决方案引导，与客户结成战略伙伴,客户的痛点是什么？ 我们怎么办？,Page 20,行销业务标准化作业,聚焦5P，做好第一段LTC，树立市场格局，提升市场份额，构筑长期盈利,Product 客户化产品与解决方案,Place 机会点与格局管理,Profit 产品盈利与现金流,Promotion 品牌与项目拓展,Plan 市场规划与计划预测,看网讲网 战略沙盘 机会点管理,Page 21,未来三年是树立格局的关键时期,未来三年将是华为成为全球一流通信厂商，建立“格局”重新划分全球市场的重要时期，是公司的战略转折期客户环境在发生变化，华为面临历史上最有利的发展时期 网络的转型，使得华为有机会成为运营商优先选择的供应商 新技术的采用，特别是面向ALL IP的融合使得华为过去的短木板变成了独特优势 成本优势和绿色环保是华为的天然优势 西方公司的竞争力在逐步下降 运营商可选择的合作伙伴越来越少 竞争对手对价格战的兴趣已不大 竞争对手也在期望和华为对话，并愿意开放一些市场 华为自身的能力和整合管理在不断加强 公司自身能力正在不断加强 组织变革，指挥所前移，更加关注客户,Page 22,“价值运营商、主流产品、价值区域、格局性项目”就是我们对格局的理解,敢于和善于改变市场格局,Page 23,格局管理面临的挑战,××运营商只突破了1个CDMA 450 基站就全部标红，说全突破了，是不合理的。

—— 任总市场大会 我们要学会用望远镜＋放大镜的方式看市场，要学会用望远镜把握市场方向，聚焦价值客户用放大镜看清楚机会，远近结合，把握市场——胡总对格局管理要求,对于份额增长牵引不足 缺乏价值区域的思考 对于竞争对手趋势变化关注不足 销售结构有待改善-大量的客户消耗了公司大量人力物力，但带来的销售确很少,Page 24,聚焦价值运营商，应用战略沙盘，开展机会点及格局管理,,,,客户机会点 识别,对机会点分类,牵引公司投入,满足客户需求,一线 （行销、销售 MKTG、服务等）,,,,聚焦 价值运营商,市场环境分析,战略诉求,,,,Page 25,多角度、全方位看清机会点全景,关注客户的客户、客户的对手，分析产业竞争态势 从设备厂商角度分析我司和对手之间的竞争 对手的目标、战略、假设、能力（威胁、弱势）,引入期 成长期 成熟期 衰退期,网改搬迁 新牌新网 存量扩容 价值区域突破 多产品布局,客户细分 价值区域确定,客户战略、技术发展 客户痛点、难点,Page 26,通过战略沙盘解读，明确策略及目标。