某食品公司组织变革项目计划书PPT课件

1、三全组织变革项目计划书21. 项目内容2. 格林的具体做法与交付件举例3.项目时间预估与说明目录项目目的与范围项目目的与范围 本组织变革项目系依据陈总裁所提需求，在CEO既定的战略方向而形成的一级级组织框架下，来进行部门分工与职职责细化关键岗位权责定位、跨部门关键决策流程权限的梳理，并以关键绩效指标（KPI）贯穿、连结相关岗位等的整体组织运作体系设计。部门职责部门职责岗位权责岗位权责战略方向组织结构部门划分决策流程权限KPI在一个正确合理的结构下，同时考虑各部门的职责专业领域、决策流程权限、KPI之间的配套关系。根据最新 的一级 部门结构，进行细部的部门划分、定位。战略方向方向 描述主要任务简述预期结果简述 通过访谈与梳理，具体总结与描述总裁的战略思考与方向 以作为组织详细设计的指导组织结构与责任体系设计关键决策流程设计 将三全公司现有的战略以具体的文件描述清楚 根据既定的组织结构框架，设计一阶以下的组织结构及部门划分与职责定义；明确管理层级、管理幅度以及各关键岗位的权责定位与内涵 公司总体组织结构图（含多重汇报关系） 部门职责定位表（含授权程度）；关键岗位权责定位及内涵表 各阶主管对

2、于组织结构设计原则的共识 设计组织内跨部门合作的决策事项、流程、授权程度及其角色定位 对关键决策流程进行沟通，提升管理团队对组织合作的理解； 完整的 关键决策流程描述文件 各阶主管对于关键决策流程运作的理解与共识组织变革项目的主要内容关键绩效指标设计 根据完整的组织结构与责任体系设计、及关键决策流程的关系，设计合理的绩效指标 关键岗位的绩效目标描述文件 关键岗位权责、关键决策流程与绩效目标的关联图内容一内容二内容三内容四4项目特色项目特色透过格林专业的方法论，进行访谈、调研、与设计，过程中，并与三全高管团队紧密合作作与互动；设计适当的研讨会，以行动学习（Action Learning）的方式，确保团队对于此次组织变革理念的认同与承诺、产生主人公意识（Ownership）、并提高其组织管理的能力1. 项目内容2. 格林的具体做法与交付件举例3.项目时间预估与说明目录67本次项目的主要结构部门职责部门职责岗位权责岗位权责战略方向组织结构部门划分决策流程权限KPI（内容一）（内容一）（内容二）（内容二）（内容三）（内容三）（内容四）（内容四）格林将根据三全总裁的战略思考方向，将三全公司的战略

3、目标、商业与运营模式予以总结、具体清晰的描述，作为组织设计的基础。内容一：战略方向描述方向描述8内容二：组织结构与责任体系设计部门职责部门职责岗位权责岗位权责组织结构部门划分10内容二：组织结构与责任体系设计具体做法与交付件具体做法与交付件： 根根据既定的一级组织结构，以面向市场程度的前后端关系、企业价值活动的思考与合并（Group）、集权分权的考虑、不同维度交叉的运作模式权衡的格林四大主要手法，设计未来的组织结构与责任体系（包含（包含 多重汇报关系）框架。 在上述基础下，再进行组织层级设计与部门职责与关键岗位权责内涵的细化、定位。战略方向战略方向前后端关系价值活动合并集权分权考虑考虑交叉交叉 运作模式的的权衡组织结构组织结构（含（含 多重汇报）报）组织层级组织层级部门职责部门职责岗位内涵岗位内涵具体做具体做法法交付交付件件11参考样板内容二交付件举例：总体组织结构框架注：此组织结构框架亦已包含多重汇报关系的运作内涵，详下页说明。12内容二交付件举例：多重汇报关系说明：说明：设计合理的多重汇报体系，使得因为分工而被切割的功能与部门，能够紧密合作互动，产生必要的连结关系，让组织运作效能最

4、大化，将组织分工的必要之恶降至最低（示意图如下）。A事业部营销 销售供应链管理研发生产制造质量保证信息管理财务 会计人力资源B事业部C事业部CEO战略管控信息管理财务 会计人力资源营业单位主管对此功能有营业督导权、主要绩效考核权、用人决策权专业功能主管对此功能有专业督导权、主要绩效考核权、用人决策权营业单位主管对此功能有营业督导权、部分绩效考核权、用人建议权参考样板13营业督导主管/建议绩效考核权重专业督导主管/建议绩效考核权重区域营运暨招商处主管区域负责人权重占7080%总部营运暨招商中心主管权重占2030%营销企划处主管区域负责人权重占7080%营销中心主管权重占2030%战略管控处区域负责人权重占3040%战略管控中心主管权重占6070%发展处主管区域负责人权重占3040%发展中心主管权重占6070%物业安全处主管区域负责人权重占3040%物业安全中心主管权重占6070%会计处主管区域负责人权重占2030%财务中心主管权重占7080%人力资源处主管区域负责人权重占2030%人力资源中心主管权重占7080%信息组区域负责人权重占2030%信息管理中心主管权重占7080%商场营运暨招

5、商课主管商场负责人权重占7080%区域营运暨招商处主管权重占2030%营销企划课主管商场负责人权重占7080%营销企划处主管权重占2030%客户服务课主管商场负责人权重占7080%物业安全课主管商场负责人权重占3040%物业安全处主管权重占6070%会计课主管商场负责人权重占2030%会计处主管权重占7080%人力资源课主管商场负责人权重占2030%人力资源处主管权重占7080%信息组商场负责人权重占2030%信息组权重占7080%内容二交付件举例：多重汇报关系 （续）参考样板14内容二交付件举例：组织层级设计说明：说明：根据上下互动所需的频率与时间、营运地理范围、作业标准化的完整度、人员成熟度等因素，界定组织运作所需的层级与定位。组织层级的设计，同时也将涉及管理幅度的大小、部门职责的划分（合并切割）。85124641,024管理幅度为 4人员 工 数= 4,096人管理者层次 16 = 1,365人管理幅度为8人员 工 数= 4,096人管理者层次14 = 585人764,09611321654256层 级1644,096制度/程序/规范运营监督日常营运重大决策日常监督定位参考样板1

6、5内容二交付件举例：部门职责具体描述组织所有关键部门的职责领域与权限，作为企业内部使用基本文档。参考样板组织权责定位 人力资源中心 在公司的长、中、短期战略下，制定功能战略与相对应的执行计划 负责建立该专业功能的政策、制度、流程 对区域的对应专业单位，进行辅导与培训，并监督、管控、跟踪、考核，确保该功能的执行，符合政策、制度、流程的规范 构建、维护组织运作的完整性与均衡发展 发展与调整人才力素质 负责总部人力资源相关作业 组织发展员工培训部 负责企业整体员工培训、员工发展体系的构建及管理 薪资福利部 负责企业整体薪酬管理、员工福利体系的构建及管理 人力规划招 聘部 负责企业整体人力规划、员工招募体系的构建及管理 员工关系部 负责企业整体员工关系、员工沟通体系的构建及管理 总务部 执行总部办公室的总务及行政等相关工作区域负责人CEO人力资源处人力资源中心人力资源课专员商场负责人专员专员专员专员专员专员人力规划 招聘部员工关系部薪资福利部专员专员专员专员专员专员专员专员专员培训组招聘组总务组薪资组专员专员专员专员专员专员组织发展员工培训部专员专员专员总务部专员专员专员总务组16审批：审批销

7、售代表所提出的年度销售计划(客户别/产品别)。根据销售机会立项标准，审批销售代表所提出的销售机会。根据大客户滚动项目需求调查计划，审批大项目经理提出的滚动需求调查报告。审核：根据公司战略，审核大客户经理提出的大客户年度销售计划。审核大客户经理提出的客户滚动项目需求调查计划。提案（交由CEO审核，董事会审批）：本功能的政策、制度、流程。1-3年的整体销售战略及新大客户开发计划。提出重大预研解决方案或新产品开发的需求。管理职责（功能最高主管任务）：建立该专业功能的政策、制度、流程。构建、维护组织运作的完整性与均衡发展。发展与调整该专业功能的人才力素质。任职资格要求：具15年以上信息服务相关产业业务推广、营销规划经验其中10年以上相关业务、营销主管经验熟悉产业环境，具有良好人脉关系胜任能力：销售战略计划制定客户关系管理产品服务成本分析产业发展分析竞争者动态分析CEO销售管理中心销售总监CSO大客户经理大客户经理客户群销售部经理销售代表客户技术经理专业职责：根据公司战略，制定整体销售战略。审核、督导各大客户销售团队的年度销售计划。开发新的大客户、形成新的销售机会，为公司创造营收与利润，完成销售

8、计划关键KPI：财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度客户/市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神关键决策责任内容二交付件举例：关键岗位内涵参考样板内容三：关键决策流程的设计决策流程权限内容三：关键决策流程的设计具体做法与交付件：具体做法与交付件： 通通过企业价值链的价值活动分析、发掘出企业最最关键的的决策事项； 分析此分析此 关键决策事项所涉及的各项主要活动、流程； 将上述事项与组织分工（部门职责岗位权责）相结合，设计出合理有效的有效的 关键决策流程与权限，以明确跨部门间的合作关系，增加组织运作效能、降低组织运作时的模糊地带。新产品开发销售定价渠道战略制定CEO营销中心研发中心供应链中心各功能具体做法具体做法交付件交付件1.企业的价值活动分析2.关键决策事项的的活动、流程分析分析3.结合组织分工关键决策流程与权限18内容三：关键决策流程的设计补充说明：补充说明： 前页的前页的 第三项具体做法将关键决策事项与组织分工结合，即是在，即是在确保确保 跨部门运作时运作时 ，更能共

9、同合作、互动协调，来完成任务。关键决策事项与组织分工的结合部门职责岗位权责KPI决策流程权限市场计划渠道结构分析品牌、广告促销订单仓储配送管理结算例：价值链框架说明：通过价值链分析，找出企业的关键决策事项内容三方法论方法论 1：企业价值活动分析（图示）需求规划预测消费者行业客户调研分析品牌竞争力调研分析市场调研分析广告媒体计划广告效果分析品牌塑造发展计划品牌管理流程选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估与加强品牌价值制定品牌发展策略关键决策事项理解目前消费者/行业客户的品牌价值认识分析消费者/行业客户的品牌价值需求制定本品牌的独特价值号召力确保内部的价值传递选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力制定广告宣传信息调整计划以适应地区差别性选择合适媒体测试和调整评估与加强品牌价值制定品牌发展策略评估对品牌价值号召力的接受度和认识度制定加强品牌价值的策略再选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估新产品/市场等与现有品牌间的联系确定品牌的发展策略主要活动主要输入消费者/行业客户调研本品牌及竞争品牌的市场表现公司实力品牌价值号召力消费者/行业客户调研广告效果调研市场调研品牌市场表现数据 (如销售额

10、、市场份额等)新产品/市场特点现有品牌的价值号召力消费者/行业客户认知的品牌形象最终成果品牌价值号召力广告/媒体计划品牌价值号召力的改进方案品牌价值号召力宣传改进方案品牌发展策略例：品牌管理流程说明：对关键决策事项涉及的主要活动、输入及输出成果进行分析内容三方法论方法论 2：关键决策事项的活动分析（图示）22战略方案中心产品管理中心技术/开发部（产品经理）重要说明开发可行性报告CEO立项、组织开发团队开发审批销售管理中心专家委员会 审核项目管理中心开发项目管理流程1.产品经理汇集各部门建议与需求，负责提出开发需求。2.产品经理提出市场评估报告、开发单位主管提出开发可行性报告。3.产品管理中心总监牵头召开专家委员会对可行性报告进行审核。4.开发团队可以根据需要跨部门组建，开发项目经理由专家委员会推荐。建议建议市场评估报告提出需求建议内容三方法论方法论 3与交付件举例：关键决策流程与权限例：开发项目立项流程说明：对关键决策流程进行描述和分析参考样板22步骤决策内容或主要活动的简要描述重要输入重要输出责任描述相关KPI1产品经理汇集需求，提出开发需求各部门提交的需求市场需求可行性报告产品经理

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