领导科学(章参与型领导行为).ppt

第六章 参与型领导行为及其情境动态一、参与型领导行为类型二、有效的参与型领导的技巧、特性和权 力来源 三、参与型领导的效果四、参与型领导行为情境动态( 一)增强参与型领导有效性的情境因素(二)降低参与型领导有效性的情境因素(三)替代参与型领导有效性的情境因素五、评估参与型领导的动态赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）的情境理论◆指示（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉 下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导 性行为◆推销（高任务-高关系）：领导者同时提供指导 性行为与支持性行为◆参与（低任务-高关系）：领导者与下属共同决 策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通◆授权（低任务-低关系）：领导者提供极少的指导 和支持图 情境领导模型高低任务行为（指导行为） 高关 系 行 为 即 支 持 行 为低关系低任务高任务低关系高任务高关系高关系低任务领导者行为成熟不成熟S4S3S2S1授权参与推销指示高中 低R4有能力并 愿意R3有能力但不 愿意R·2无能力但 愿意R1无能力且不愿意下属的成熟度（五）领导者-参与模型（leader-participation model）1973年维克多.弗罗姆（Victor Vroom）和菲利普.耶顿（ Phillip Yetton）提出，90年代弗罗姆和亚瑟.加哥（Arthur Jago ）对该模型又做了修订，并运用计算机程序简化了新模型的复 杂性。

1．5种可供选择的领导风格独裁Ⅰ（AⅠ）：领导者使用自己手头现有的资料单独地解 决问题或作出决策独裁Ⅱ（AⅡ）：领导者从下属获得必要的信息，然后独自 作出决策磋商Ⅰ（CⅠ）：领导者与有关的下属进行个别讨论，获 得他们的意见和建议领导者所作出的决策可能受到或不受下 属的影响磋商Ⅱ（CⅡ）：领导者与下属们集体讨论有关问题，收 集他们的意见和建议，然后领导者所作出的决策可能受到或不 受到他们的影响群体决策Ⅱ（GⅡ）：领导者与下属们集体讨论问题，你 们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法2．12个权变因素质量要求：这一决策的技术质量有多重要 承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要 领导者的信息：是否拥有充分的信息作出高质量的决策 问题结构：问题是否结构清楚 承诺的可能性：如果是你自己作决策，你的下属肯定会对该 决策作出承诺吗 目标一致性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所 认可的 下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突 下属的信息：下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策 时间的限制：是否时间紧迫而限制了你包含下属的能力 地域的分散：把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太 高。

激励-时间：在最短的时间内作出决策对你来说有多重要 激励-发展：为下属的发展提供最大的机会对你来说有多重 要修订的领导者-参与模型QR 质量要求：这一决策的技术质量有多重要 CR 承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要 LI 领导者的信息：是否拥有充分的信息作出高质量的决策 ST 问题结构：问题是否结构清楚 CP 承诺的可能性：如果是你自己作决策，你的下属肯定会对该决策作出承诺吗 GC 目标一致性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所认可的 CO 下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突 SI 下属的信息：下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策QRCPSTLILICRCRCPCPSTCOSIGCCPGCGCGCCOSIAⅠGⅡCⅡGⅡCⅡAⅡCⅠCⅡAⅠGⅡ问题 状态高低高低是不不是是不是 不是不是 不不是不 是不是是 不不是不是低高不是是不不是不 是第六章 参与型领导行为及其情境动态一、参与型领导行为类型1．参与的需要（1）决策的需要（2）执行决策的需要（3）下属的需要和激励下属的需要（4）下属参与的可能性2．参与型领导的含义第一种含义更深入一些，领导们让下属参与决策过 程（例如讨论决策情境或评估可选方案），并通过允 许下属直接地影响决策结果来和他们分享决策权。

一些人认为只有当下属和领导分享同等的决策权时 参与行为才存在2．参与型领导的含义第二种，让下属们以某种方式参与领导们本会独 立决定的决策—通过向下属咨询或召开下属团队会议 决定讨论决策事件领导往往保留最终决策权，但是 在最后决策时领导认真考虑下属提供的信息和意见我们的定义是采纳第二种：参与型领导是指领导们 让下属参与决策过程的不同方面的众多行为3. 参与型领导行为的类型参与型 领导行为2.和团队商议4.询问对决策 方案的意见6.授权3.从下属 获得信息1.和个人商议5.和下属联合 做出决策参与管理的程度专制的决策 商议 一致同意或团队决策 授权 --------------------------------------------------------------------------- 低 下属的影响 高 领导连续模型领导者使用权力的范围部属自由活动的范围权 力 的 来 源独裁 民主A B C D E F G A-----领导者作决策并予以公布； B-----领导者说明（推销）决策； C-----领导者提出观点，并征求意见； D-----领导者提出决策草案，供讨论修改； E------领导者提出问题，征求意见，作出决策； F------领导者明确问题范围，请集体作出决策； G-----领导者允许下属在上级规定的范围内自由活动。

授权(有控制的分权)的六个层次• 告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策 • 让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中 的一个途径供我取舍 • 让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动 • 让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否则可 照你的意思去做 • 你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为 • 你可采取行动，而不需要与我进行联系授权应当遵循的原则1. 因事设人，视能授权一切依被授权者的才能大小和知识水平 的高低为依据在授权前，必须明确本单位的工作任务，仔细分析其难 易程度，以使职权授予最合适的人选一旦发现下属不能胜任时，应及 时的收回授权2. 明确所授事项授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的 任务目标及权责范围这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推 卸责任3.不可越级授权，即主管人员只能对直接下属授权，因为越级授权 会造成中层管理人员的被动，以及部门之间的矛盾4.授权适度授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下 属来讲，这是他完成任务所必需的对于涉及有关组织全局的问题要慎 重考虑，不可轻易授权5.适当控制适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权 之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度 ，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。

6.相互信赖授权必须基于主管人员和下属之间的相互信任，因此 主管人员必须做到用人不疑4．在实施参与型领导行为时的注意事项（1）他们确信所有想对决策事件表达看法的成员都有 足够的机会，并保证对下属的观点和贡献会给予认真的 考虑2）当下属的建议没有作为决策的一部分实行时，他 们向下属解释为什么没有包含他们的建议3）当领导和下属的意见不一致时，参与型的领导 可能会召开讨论会议公开双方的不一致，帮助解决问题 4）决策做出后，参与管理也允许下属了解更多有 关实施新计划和程序的问题二、 有效参与型领导的技能、特性和权力来源有效参与型领导的 技能、特性和权力来源3.自我监督 技能1.合法权力2.资源或关系 权力3.专家权力4.冲突管理 技能5.倾听技能6.决断技能1.正直 2.权力的 社会化需要7.移情理解力 和社会洞察力领导者无法控制的组织因素会促进或阻碍其提供 参与型领导行为1.当领导工作在高度官僚的组织中；2.没时间做决策；3.领导很独裁或领导和下属间有很大的社会或职业 地位的差异，领导可能对下属缺乏信心而很少让他们参 与决策4.组织内的文化因素在不同文化和国家中参与型管 理的适当性很难确定，因为领导实践必须和每个社会的 文化规范相一致。

这些规范决定了在那种文化中员工参 与管理的程度和类型 四、参与型领导的效果（参与型领导过程的局部模型）领 导 的 参 与 型 行 为下属/团队的心理反应 --------------------------- ●对领导、工作、和组织 的满意 ●能力、自我控制、独立 性和个人成长需要的满足 ●对决策的动力和责任下属行为和结果 ------------------------------ ●工作成绩绩和效率提高 ●决策质质量高 ●下属潜力的发挥发挥 ●浪费时间、花费大、 可能的抵制四、 参与型领导行为的情境分析（一）增强参与型领导有效性的情境因素 增强参与型领导 有效性的情境因素 3. 下属特征 ------------------------- ●工作能力\专长\知识 ●独立和提高的需要 ●内部控制 ●期望参与 ●与领导者共享目标2. 团体和领导的特征 --------------------------- ●领导层和睦 ●信任领导 ●处理冲突的良好技巧1.任务特征 ----------------------- ●重要任务 ●要求下属的允诺 ●环境的不确定性影响情境以便使参与更有效（1）对于参与型领导最具有潜力的增强因子是下属的能 力、知识和信息。

组织可以通过训练、选拔和发展规划来培养 下属的这些素质 （2）能增加下属工作任务的责任、自主性和重要性的规 划也可以提高参与型领导的效果 （3）一个不确定的环境也能增强参与的效果 （4）创造前例，形成期望 （5）注意招募内控型的，对独立、成就和自我实现有强 烈需要的下属的规划可以提高参与型行为的价值 （6）组织发展和团队建设规划可以用来在下属的团队中 营造和谐和信任这种环境激发集体的团队努力并能增强参与 型领导的效果人事部的职员、外部顾问以及在团队建设方面 富有经验的经理都适合做此种规划菲尔·琼斯是一家科学著作出版社的发行部主管菲尔的部门刚刚经 过裁员，她失去了两名客户代表两名员工的工作考评一直是很好的 他们被解雇的原因是公司的原因，与他们的工作绩效无关这些解雇深深地影响到剩下的3名客户服务代表休·托马斯是一个单 身母亲，她必须在孩子生病时请假，有时需要灵活安排时间才可以适应 孩子的日程她开始担心在下一轮裁员时她将受到影响约翰·夏皮罗在这个岗位上已经工作了2年他参加了夜大，并将这 个工作看做他通向管理工作的铺垫看到了他的同事（和朋友）被解雇 以后，他开始考虑他是否应在这家公司久留休和约翰都向琳达·鲁滨逊提出了问题，并希望得到她的建议。

琳达 已经在客户服务岗位上工作了15年，她始终认为工作就是她生活的一部 分现在她也开始怀疑她的安全程度了她的态度是，“如果这事能在他 们身上发生，也就会发生在我的身上菲尔的经理要求他，尽管发生了解雇的事情，还必须维持原有的工作 流程二）降低参与型领导有效性的情境因素 降低参与型领导 有效性的情境因素 团队 --------------- 大型团队规模下属 ----------------- 消极的下属，权力主义型下属， 愿意接受独裁式领导的下属任务 ------------------ 高度结构性 复杂性的任务 短限期、紧急事件克服降低参与型领导有效性的因素（1）任务的重新设计可被。