增值作业与非增值作业.ppt

Company LOGO增值作业与非增值作业一、传统的成本管理v 传统的成本管理以资源为对象，主要 方法是控制资源的耗费数量问题传统处理方式 销售额下降 削减随机成本, 如培训费和出差费 产品价格下 跌 减少销售价值, 如偷工减料或以次 充好 太多雇员 提早退休 利润太低 每个人削减10%的预算 v 所以传统成本管理法仅提供产品成本 数量上升降变化, 却无法确知成本升高或 降低的原因 v 而作业成本管理法认为企业所耗用的 一切资源都是由生产流程的各项作业所导 致的, 其核心思想就是要对企业的作业进 行有效管理和连续改进 二、作业成本管理作业链=增值链v 从理论上来说, 作业流程中的每个活 动都应该是增值的，但实际中并不是流程 的每一个活动都一定会增值，有的流程或 活动仅仅起到保值或防止贬值作用1、增值作业的判断标准 同时满足这三个条件的作业： (1)该作业将带来状态的改变；(2)状态的变化不能由先前的作业来完成；(3)该作业使得其他作业得以执行违背其中一条或者多条标准的作业是 非增值作业严格地说，仅有研发和生产作业为 最直接的增值作业，其余的均属于非 增值作业，比如商品流通和银行贷款 都不会直接增值。

2、非增值作业⑴ 必要的作业流程Ⅰ、除研发与生产环节，整个作业流程必不 可少的作业 Ⅱ、业务增值作业Ⅲ、增值效果无法立即体现的作业 ⑵ 非必要的作业流程Ⅰ、除研发与生产环节，整 个作业流程必不可少的作业如果不做会导致整个流程中断， 从而导致作业流程期望的结果无法达 到如仓储流程、送货流程、销售流 程都不是增值流程，但它们或担当保 值责任，或实现价值交换，都是流程 增值最终实现必不可少的环节Ⅱ、业务增值作业可能对满足顾客需求没什么贡献 ，但对企业的业务功能却很重要，诸 如企业的监察、审计、安保环节等保值、防贬值流程Ⅲ、增值效果无法立即体现 的作业即时判断只会看到企业价值的减 少，从长远来看，则会看到因方便顾 客、吸引客流而最终会增加企业价值 因此这类流程是否增值需要延时判 断比如企业的退换货过程，质量检 查，KFC提供的游乐设施等丰田召回事件 为了追逐“世界第一”的规模，丰 田放弃秉承多年的“顾客至上、质量 第一”的传统，结果导致了大量汽车 出现了安全隐患大规模召回、数百亿美元的赔偿无 疑是企业价值的减少 非必要的作业流程最常见的非增值因素有以下4类： ⑴ 活动与活动之间缓慢的传递和等待； ⑵ 过多的检查、评审点； ⑶ 由于不能第一次执行正确而导致的返工； ⑷ 复杂的客户界面,或太多的客户接触点。

Ⅰ、消除或压缩等待和传递 的时间⑴ 串行活动变成并行活动； ⑵ 合并内部的界面； ⑶ 调整各环节的地理位置； ⑷ 压缩每个环节的时间, 规定时间期 限 Ⅱ、优化检查和评审点① 根据发生错误的机率来决定检查、评审点 设置的必要性，以及采用抽样检查还是全 部检查； ② 取消重复审批点, 选择合适的审批人, 让 最明白人的最有权 ； ③ 根据控制对象金额的大小, 进行分层授权 审批 Ⅲ、减少返工造成返工的原因有两类：一类是流程设计的问题，例如很多公司 都认为自己有流程, 但其实完全依靠员工 的经验行事,所以就容易出错 另一类是流程执行的问题，例如没有理 解客户的需求、对流程执行人员缺少培训, 或没有考核标准Ⅳ、优化客户接触点① 在客户接触点上尽量减少客户的工作量， 比如可以通过信息技术等手段来简化接触 点； ② 避免太多不同的人直接与客户接触，比如 营业员冷漠； ③ 整合客户接触点，避免客户要多次介入而 感到不便 Company LOGO。