高级人力资源管理师培训——绩效管理2.ppt

运用平衡计分卡建立企业战略性绩效 管理系统高级人力资源管理师课程 企业绩效管理（第二部分）纲 要t起源与发展历程t平衡计分卡基本原理Ø战略性绩效评价Ø战略图Ø战略中心型组织t建设企业战略性绩效管理体系起源t 背景：1980年代，美国股市大崩盘，许多公司的股价高位跳水，财 富在瞬间化为乌有人们不禁产生疑问，到底什么样的企业才是健康 的企业？如何衡量？t 过程：1990年代，Robert S. Kaplan和David P. Norton组织了一个研究 小组，对股市萧条后在业绩方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，寻找企业健康的关键因素t 结果： Kaplan和Norton把收集到的指标进行分类，并创造性地提出一个涵括四个方面（财务、客户、内部运作、学习成长）的衡量架构，并称 之为平衡计分卡（BSC）BSC发展历程22种语言18种语言12种语言版本 进行中2003年12月(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It(2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S. Kaplan广泛应用t根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位 公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也 指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。

并 且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于 员工奖金计划的设计与实施中t哈佛商业评论把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具运用BSC的企业组织t阿曼科 （制造）t东京三菱银行美洲总部（金融）t博伊斯办公解决方案 （商业）t邦尼维勒电力（电力）t皇冠城堡国际 （通讯和广播 ）t达特克斯-欧美达（制造）t格雷·赛拉卡斯（制造）t搬运工公司 （唱片销售）t英格索兰 （制造）tMDS （健康和生命科学）t通用媒体 （媒体）t国民城市银行（金融）t西北互助基金（基金）t盛世（广告）t塔塔汽车塑料（制造）t汤姆森财务（金融）t索恩顿石油（石油）tT. Rowe Price（基金）t沃尔沃财务（金融）t美国糖尿病协会t波士顿歌剧团t富尔顿学区系统t加利福尼亚大学，伯克利服务管理处t圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军企业非营利组织政府机构平衡计分卡在中国q综合绩效评价《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）q战略中心型组织《哈佛商业评论》2000年《战略有问题？把它画成图》《战略中心型组织》哈佛商学院出版社、2001（人民邮电出版社、2004）q战略地图《哈佛商业评论》2004年论文《衡量无形资产战略准备度》《战略地图》哈佛商学院出版社、2004（广东经济出版社、2005）纲 要t起源与发展历程t平衡计分卡基本原理Ø战略性绩效评价Ø战略图Ø战略中心型组织t建设企业战略性绩效管理体系突 破 性 成 果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织要素1要素2要素3BSC战略管理体系纲 要t起源与发展历程t平衡计分卡基本原理Ø战略性绩效评价Ø战略图Ø战略中心型组织t建设企业战略性绩效管理体系BSC基本框架目标指标财务我们要达到什么 样的财务目标？目标指标客户我们怎样服务 客户？”目标指标内部运营“什么是关键成功 因素，什么是最优 业务流程？”目标指标学习成长“我们需要做 哪些人员准备？”公司战略飞行高度飞行速度耗油 量平衡计分卡的格式举例层面目标指标权重目标值行动方案预算及资源 支持负责人层面: 客户指标号/名: C01客户忠诚度责任人: 营销部关键人物XXX战略: 收入增长目标： 提高客户忠诚度描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次 购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信 提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。

滞后／领先指标：滞后指标报告频率：每季一次计量单位： %极性： 数值越高越好公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “你还会购买我们的产品吗 ？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量 数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门 提供电子化的结果 数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得数据收集人：营销部分析师XXX基准： 最近多数来自调查公司的数据表明客户 忠诚度大约在59%左右目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理： 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映 了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力各种行动方案：１．季度性的促销活动２．客户关系管理项目３．客户服务培训BSC关键指标构建模板举例业绩衡量指标随战略动态变化t例：某水泥厂扭亏为盈·市场占有率应收账款周转天数·生产型客户占有率·直销客户占有率·A级信用客户占有 率考试题型t背景：一家饮料企业，主打产品凉茶在南方有较高市场占有率10%（当年销售额10亿，利润3亿），但正遭到另一家饮料生产商的挑战（8%），公司准备开发一款新产品，但企业的生产工序必须进行改进。

由于有越来越多的企业进入该行业，该企业的人才经常被人挖走（ 10%流失率）t另：据市场研究数据，中国的饮料市场正在迅速崛起（每年5%的增长），市场前景看好t要求：制作一张BSC绩效考核表纲 要t起源与发展历程t平衡计分卡基本原理Ø战略性绩效评价Ø战略图Ø战略中心型组织t建设企业战略性绩效管理体系平衡计分卡战略地图使命 我们为什么存在价值 什么对我们重要愿景 我们希望的什么战略 我们的对策平衡计分卡 指标和重点目标值和战略行动方案 我们需要做什么个人目标 我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有 素的工作团队战略地图 诠释战略战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长 层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用 率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择 ·获得 ·保持 ·增长·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市·环境 ·安全与健康 ·招聘 ·社区人力资本信息资本组织资本 文化领导力协调一致团队工作长期股东价值财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成 本结构提高资 产利用 率•新收入来源：新 的产品、市场和 伙伴•改善现有客户的 盈利性增长战略增加收 入机会提高客 户价值•减少现金支出•减少缺陷；提 高成品率•现有资产的管理 能力•进行增量投资减 少瓶颈把财务目标同经营战略联系起来生命周期理论生存期发展期成熟期衰退期发展期企业特点及其财务目标发展期特点：企业生命周期的最初阶段，产品或服 务有巨大的潜力；经营战略：开发和改进新产品和服务；建设 和扩大生产设施；增强经营能力；投资发展 系统/基础设施/销售网络；培养和发展与客户 的关系。

财务状况：可能负的现金流；收少支多；投资回报率非常低财务目标：以百分比计算的收入增长率；目标市场/顾客群/地区销售增长率成熟期企业特点及其财务目标成熟期特点：一家公司的经营单位大多数所处的阶段；产品和服务开 始获利经营战略：吸引投资和再投资，维持现有的市场份额，进一步 提高生产和销售能力财务状况：投资回报期，稳定的现金流财务目标：采用与获利能力有关的财务目标（经营收入；净利润；投资回报率；资本回报率；经济附加值等）衰退期企业特点及其财务目标衰退期特点：生命周期的衰退阶段，开始日暮西山经营战略：收回前期投资，强调短期报偿，强调公司现 金回流最大化财务状况：收多支少财务目标：实现经营的现金流动，减少运营资本支出，使公司既往 投资现金利润最大化财务战略主题与经营战略间矩阵财务战略主题收入增长降低成本与提高效率 之比资产利用经 营 战 略发展销售增长率；从新产品服 务和客户中得到的收入百 分比；收入/员工投资（占销售额的百分比 ）；研究与开发（占销售 额的百分比）成熟交叉销售；新做法增加收 入百分比；客户与生产线 利润率成本与竞争者成本之 比；降低成本率；间 接开支（占销售百分 比）工作资本比率（货币转化 为货币的周期）；资产回 报率衰退客户与生产线利润率；非 营利客户百分比单位成本（每单位产 出、每项交易）回报/投入客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改善成 本结构提高资 产利用 率增长战略增加收 入机会提高客 户价值•客户盈利性•市场份额•客户份额•客户获得率•客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张依据企业生命周期的客户战略选择t生存期：来者都是客；来者不拒。

t发展期：抢占份额，开始甄别客户，在锁定目标市场的同 时扩大总量t成熟期：保持市场份额，关注员工满意度，保留老客户t衰退期：困兽之斗客户纬度衡量指标财务指标客 户 指 标 结果 指标驱动 指标客户价值方案市场份额客户获利 率客户获得 率客户保留 率顾客满意 度客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最 低的供 应商快速的 采购适当的 选择性一贯的 高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量…首先进 入市场新细分 市场渗 透为客户提供最优的全面解决方案已提供 方案的 质量客户保 持率客户生 命周期 盈利性每位客 户的产 品和服 务质量最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值 提供多 种选择 和方便 的接入提供广 泛使用 的标准产品领先全面客户解 决方案系统锁定提供大 量的客 户基础提供易 用的平 台和标 准平台稳 定性方 面的创 新采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低•丰田•麦当劳•戴尔•美国西南航空公司•沃尔玛产品领先•索尼•奔驰•英特尔全面客户解决方案•IBM•高盛•美孚系统锁定•微软、思科•E-BAY、黄页•VISA,万事达客户价值主张通用模式价值产品与服务特征 形象和声誉客户关系功能时间价格质量=++品牌声誉形象购物体验关系Operational Excellence Strategy 最低总成本（优异运作）战略Price 价格Quality 质量Brand 品牌Selection 挑选Time 时间Product/Service Attributes 产品/服务品质Relationship 客户关系Image 企业形象Quality and selection in key 。