【课件】哈佛资料：平衡记分卡实际应用

1、 附录十八:平衡计分法的实际应用 附录十八:平衡计分法的实际应用 罗伯特S卡普兰、大卫P诺顿 经理们今天已经认识到，测评指标会对企业的绩效产生影响。不过他们很 少会把这些测评方法视为其战略的一个基本的组成部分。例如，经理人员已学 会引入新的战略和创新的经营程序，以便在绩效上取得突破性进展，但他们依 然继续使用那些已经用了几十年的老一套的短期财务指标，如投资报酬率、销 售增长率和经营收入等。这些经理不仅未能引入新的测评指标来监督新目标和 新程序，而且没有考虑这些旧的测评指标是否与新的行动相适应。 然而，有效的测评方法毕竟是整个管理过程的一个不可分割的组成部分。 平衡汁分法在 1992 年 1/2 月号的哈佛商业评论中的发表，为经理人员提供 了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开 发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。 平衡计分法使经理们可以从四个不同的角度选择侧评指标。它用对顾客、 内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评 指标与公司传统上使用的指标在

2、几个重要的方面有所不同： 许多公司已经用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局 部性的测评指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。与此相反，平衡计 分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从 四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景 上来。 此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎 样改善业绩；而平衡计分法则可充当公司当前及未来成功的基石。 而且，与传统的指标不同，从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部 测评指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。这套平衡的测评指标既 表明了经理们在绩效测评指标方面已经做出的权衡，又可使他们在未来实现目 标时无需在关键性的成功因素之间再进行权衡。 最后，许多公司现在正企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质 量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力 的聚焦点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高 级经理所说： “以前，年度预算是我们主要的管理规划手段。现在，平衡计分法 作为表达方式，是评价所有新项目和业

3、务的基点。 ” 平衡计分法不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。 不同的市场地位、 产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点 的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检 验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过 15 个20 个 平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。下面的几个例子可以说明在 不同的公司中平衡计分法是如何把管理与测评结合起来的。 【罗克沃特：对行业的变化做出反应】 【罗克沃特：对行业的变化做出反应】 罗科沃特公司的战略 目标必须转化为实际目 标和行动 罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公 司(布朗及鲁特/哈利伯顿公司)的全资子公司。 它在水下工程建筑业中处于全球领先地位。诺 曼加姆伯斯于 1989 年底出任公司首席执行官。 他知道，该行业的竞争环境已经急剧地改变了。 “在 70 年代，我们是一群穿着 湿衣服、举着火把从船中跳入北海的家伙。 ”加姆伯斯说。但在 80 年代，海下 承包业的竞争变得更加激烈，许多小公司离开了这一行业。而且，竞争的重点 改变了，几家大石油公司希望能与自己的供货商发展长

4、期伙伴关系，而不是根 据价格高低选择供货商。 加姆伯斯同他的高级管理人员一起，塑造了一幅远景： “作为受顾客欢迎的 供货商，我们应在向顾客提供最高的安全和质量标准方面处于行业领先地位。 ” 他还构想了一套战略，用来实施这一远景，该战略的五个组成因素是：超出顾 客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成 本效率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。这些因素又被发展为战略目 标(见图 7-1)。不过，要想使战略目标能为公司创造价值，它们就必须被转化 为实际目标和行动。 远景 战略 超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期 财 务 资本报酬率 现金流 项目盈利性 业绩可靠性 顾 客 金钱的价值（第一层） 竞争性价格（第二层） 无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新 内 部 塑造顾客需要 中标率 质量服务 安全/损失控制 良好的项目管理 发 展 持续的改进 产品和服务创新 得到授权的劳动力 作为受顾客欢迎的 供货商，我们应成 为行业领导者。这 是我们的使命 图 7-1 罗克沃特的战略目标 罗克沃特的高级管理层团队把公司的远景和战略转化成了平衡计分法的

5、四 套绩效测评指标(见图 7-2)： 1财务指标：1财务指标：财务角度包含三个对股东很重要的指标。其中，资本报酬率 和现金流反映了对短期结果的偏好；预测可靠度表明了母公司希望减少由于业 绩的预期外波动而引起的历史不确定性。罗克沃特的管理层增加厂两个财务指 标。项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位，销售储备有助于减 少绩效的不确定性。 创新与学习角度 使用资本报酬率 现金流 项目盈利性 利润预测可靠性 销售储备 顾客角度 价格指数（第二层顾客） 顾客排名调查 顾客满意度指数 市场份额 （业务细分，第一层顾客， 关键科目） 内部业务角度 与顾客讨论新工作的小时 数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期 新服务收入所占比例 提高指数 职员态度调查 雇员建议数 雇员人均收益 财务角度 图 7-2 罗克沃特的平衡计分测评法 2顾客满意度：2顾客满意度：罗克沃特公司希望能把两类顾客区分开来：第一层顾客是 指想建立高附加值关系的石油公司；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商 的顾客。公司设立了价格指数，把关于竞争位置的可得信息 综合起来，以确 保当竞争加剧时能保住第二

6、层顾客的生意。 但是，公司的战略是注重以价值为基础的生意。某组织每年进行一次调查， 把顾客对罗克沃特服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出先后顺 序。此外，每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。罗克沃特的经 理人员认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，并达到大 多数行业都达不到的市场反馈水平。最后，主要科目的市场份额提供客观证据： 顾客满意度的提高产生了实际可见的收益。 3内部程序：3内部程序：为了构造出内部程序的测评指标，罗克沃特的经理人员界定 了一个项目从启动(认识到顾客的需要)到完成(顾客的需要被满是)所经过的生 命周期。 对项目周期中的五个业务程序阶段， 都一一制定测评指标(见图 73)。 满足顾 客需要 确认 争取 准备 执行 终止 开发周期 供货周期 #1 #1 #1 #1 #1 确认顾 客需要 图 7-3 罗克沃特如何满足顾客需要 确认：所花费的与潜在顾客讨论新工作的小时数 争取：投标成功率 准备和交付：项目业绩效率指数，安全/损失控制，返工 终止：项目终止周期的长度 罗科沃特的经理人 员希望又能传达与顾 客建立关系的重要性 指标 内部绩效

7、测评指标显示了罗克沃特在思考 方式上的重大转变。以前，公司重视每个职能部门 的业绩，现在则转到了把关键的业务程序联系起来 的测评指标上。开发出一个全面、及时的项目业绩 效率指数，被看作是公司的关键核心能力。罗克沃特认为，安全也是提高竞争 力的重要因素。 内部研究表明， 出现事故带来的间接成本， 是直接成本的 5 倍 50 倍。平衡计分法包括一个安全指数，它由一套全面的安全测评体系得出，能 找出所有可能对人、物或程序造成损害的不希望发生的事件，并进行分类。 罗克沃特的管理层慎重考虑了如何为确认阶段选择测评指标。它认识到， 与关键的主顾讨论新工作所花费的小时数，是对投入或程序的测评指标，而不 是对产出的计量。管理层希望测评指标能清楚无戾地向组织的所有成员传达与 顾客建立关系并满足顾客需要的重要性。 管理层相信，与关键的主顾一起有效地利用时间，是影响结果的前提条件。 公司特意选择了这一对投入的测评指标，以教育员工懂得与顾客紧密联系，从 而发现并满足其需要的重要性。 4 创新和提高：4 创新和提高： 创新和学习的目的在于加速财务、 顾客和内部程序的改进。 在罗克沃特，这类改进除了来自于内部业务

8、程序的不断改善外，还来自于会带 来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。对前一个目标是用持续提高指 数来衡量的，该指数代表了若干关键的业务指标(如安全和返工)的改进速度。 后一个目标是用新服务的收入比例来衡量的。但是，为了同时促进产品/服务创 新和业务改进，公司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态 度调查和雇员建议数量的统计指标， 都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。 最后，人均收益可用来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。 平衡计分法有助于罗克沃特的管理层以发展的眼光看待经营活动，也有助 于管理层激励雇员和把顾客的反馈结合到经营之中。它使公司成员达成了一种 共识：与关键的客户建立伙伴关系是十分必要的，大幅度减少安全事故是非常 重要的，在跨年度项目的每一阶段都需要加强管理。加姆伯斯把平衡计分法看 作是帮助公司最终实现其成为本行业排头兵的目标的无价之宝。 【苹果电脑公司：调整长期绩效】 【苹果电脑公司：调整长期绩效】 苹果电脑公司设计的平衡计分法，使高级管理层的注意力集中到一个能使 讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。一个对苹果公司 管理层的战略思想十

9、分熟悉的小型指导委员会，从 4 个方面一一选择应当集中 的测评类型，并在每种类型中确定若干种测评办法。在财务方面，苹果公司强 调股东价值；在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部程序方面，强 调核心能力；最后，在创新和提高方面，强调雇员态度。苹果公司的管理层按 以下指标一一分析了这些测评类型： 苹果公司把平衡计 分方法作为规划长期绩 效的手段，而不是作为 促进经营变革的手段 11顾客满意度：顾客满意度：从历史上看，苹果公司曾 是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好 的电脑进行竞争。顾客满意度指标刚刚开始引 入，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转 变。JD鲍尔协会是一家顾客调查公司，现在正为计算机行业工作。但是， 苹果公司意识列自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在 JD 鲍尔协会之外独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。 22核心能力：核心能力：公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如 用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认 识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些 难以衡量的能力如何获取量化指标。 33 员工的投入和协调程度：员工的投入和协调程度： 苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次 全面的员工调查；随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对 公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造与该战略一致的结果。调查结 果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。 44市场份额：市场份额：达到临界的市场份额，对高级管理层十分重要。这不仅是因 为显而易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软 件开发商。 55股东价值：股东价值：股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结 果，而不是驱动者。把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长 率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股 东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的影响。苹果公司的 多数业务是在职能分工的基础上组织的(销售、产品设计、全球范围的生产和经 营)，因此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。不过，这一指标 可以帮助各个单位的高级经理们

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