HR三支柱方案设计

1、一体化解决方案：转型战略一体化解决方案：转型战略-系统设计系统设计-实施地图实施地图-落地执行落地执行HR三支柱方案设计目 录单击此处添加文字内容1 理念篇（Why）：单击此处添加文字内容2 落地篇（How）：1.到底，什么是“人力资源三支柱”？2.我们企业为什么需要“HR+三支柱”？3.可否用一句话说透“HR+三支柱”？4.新模式下COE、SSC、BP都各做些什么？5.发展空间上，哪个支柱最有前途？1.基于HR+三支柱模式，如何进行整体构建？2.怎样才能成为一名优秀的HRBP？3.如何迅速、有效地组建SSC？5个问题第一部分理念篇WhyWhy1.到底，什么是“人力资源三支柱”？2.我们企业为什么需要“HR+三支柱”？3.可否用一句话说透“HR+三支柱”？4.新模式下COE、SSC、BP都各做些什么？5.发展空间上，哪个支柱最有前途？1人力资源业务伙伴（HR Business Partner,HRBP）人力资源专家中心（HR Center of Expertise,HRCOE）人力资源共享服务中心（HR Shared Service Center,HRSSC）。范式转换美国著名学者戴维

2、尤里奇Dave Ulrich为了应对各方面针对人力资源部门的责难，解决如何为业务创造价值的问题，应该将传统人力资源部门转化为三大支柱模型：到底，什么是“人力资源三支柱”？一HR三支柱的标准模型：到底，什么是“人力资源三支柱”？传统的HR架构：到底，什么是“人力资源三支柱”？IBM公司对人力资源管理进行了组织和流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心与人力资源业务伙伴，实现了四角色模型在企业中的落地，创立“HR三支柱模式”。到底，什么是“人力资源三支柱”？例如：到底，什么是“人力资源三支柱”？理论研究企业实践自行摸索到底，什么是“人力资源三支柱”？业务伙伴专家中心共享服务戴维尤里奇的“四角色”模型：HR的价值在于帮助企业实现发展战略，而不能再局限于单一的招聘、薪酬等“人事工作”，这也是战略人力资源管理的核心目标。到底，什么是“人力资源三支柱”？在大师的鸡蛋里戴维尤里奇的模型：只是基于角色任务特征对“角色主体的行为模式”进行了区分。这一研究范式未完整体现人力资源管理角色的内在结构差异和本质差别。我们需要从“角色主体的整体结构”，即：角色的关系特征、任务特征和任职者特征出发，才能合理界定人力

3、资源管理的角色类别。到底，什么是“人力资源三支柱”？第一个提出人力资源概念的人，也是第一个给予我们警示的人。彼得德鲁克我们企业为什么需要“HR+三支柱”？二22014年拉姆查兰2005年基思哈蒙兹1996年托马斯斯图沃特1954年 彼得德鲁克 职能部门非但不职能部门非但不能为一线业务部门能为一线业务部门提供服务，反而试提供服务，反而试图变成他们的主人。图变成他们的主人。他们将专业的追求他们将专业的追求当作终极目标，把当作终极目标，把太多心思花在如何太多心思花在如何把管理工具和技巧把管理工具和技巧琢磨得更加完美，琢磨得更加完美，坐在他们专业象牙坐在他们专业象牙塔里，为别的部门塔里，为别的部门制订需求，并针对制订需求，并针对这些这些“需求需求”设计设计各种解决方案。各种解决方案。炸掉你的人力资源部炸掉你的人力资源部我们企业为什么需要“HR+三支柱”？该部门的领导人无法描述他们对公司的价值增值所作出的具体贡献，只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言为自己辩解 这个部门竟然还常常为其他部门提建议，告诉他们精简那些不会给公司带来价值增值的工作 我描述的当然是你们公司的人力资源部门，因此，我

4、的小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？拉姆查兰（Ram Charan），美国当代最具影响力的管理咨询大师之一，在哈佛商学院获得MBA之后留校任教数年，1969年获哈佛工商管理博士（DBA）学位。至2014年，已出版20部管理著作，代表作有执行、成功领导者的八项核心能力等。我们企业为什么需要“HR+三支柱”？人力资源财务管理信息技术人力、财务和信息技术从难兄难弟到三驾马车。我们企业为什么需要“HR+三支柱”？财务业务一体化：财务业务一体化，其基本思想是在包括网财务业务一体化，其基本思想是在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的络、数据库、管理软件平台等要素的ITIT环境下，环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务流程、管理流程有机融合，将计算机的财务流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。数据和业务融为一体。这种方式能最大限度地实现数据共享，实这种方

5、式能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。来。我们企业为什么需要“HR+三支柱”？IT治理：IT治理就是要明确有关IT决策权的归属机制和有关IT责任的承担机制，以鼓励IT应用的期望行为的产生，以联接战略目标、业务目标和IT目标，从而使企业从IT中获得最大的价值。战略融合绩效测评价值交付风险管理资源管理IT治理我们企业为什么需要“HR+三支柱”？HR+三支柱分工矩阵跨界内分工项目化无边界可否用一句话说透“HR+三支柱”？三3一个业务痛点的解决一个业务痛点的解决可否用一句话说透“HR+三支柱”？123自主管理公开对话弹性奖金公司和中心管理层无需更多的参与用优质服务向业务员争取更多奖金与业务部门和人员的充分平等沟通共享机制发展方向RBP人才该来自何方？交付：触点情境体验境界：民主自主管理可否用一句话说透“HR+三支柱”？LOGO第 21 页五化模式对HR人 提出 de 全新要求你需要：u 对HR的方法和工具成竹在胸；u 对业务运作了如指掌；u 对IT技术略知一二；还需要，有极强的沟通协调能力；总览全局的大局观大格局！可否

6、用一句话说透“HR+三支柱”？HR+三支柱模式下HRCOE、HRBP、HRSSC的新角色：产品经理 项目经理 客服经理新模式下COE、SSC、BP都各做些什么？四4HR+三支柱下职能模块的综合分工：HRCOEHRSSCHRBP招聘人才盘点与人才规划；雇主品牌建设；招聘渠道与资源。内部招聘供应商（简历搜索、评级）；招聘信息系统运作与管理；数据化人力资源管理。了解、反映业务单元的用人需求、要求；承接HRCOE的招聘政策、流程；招聘、猎聘。培训与开发负责培训平台搭建；逐级岗位培训、各专业族培训、管理技能和领导力培训的体系设计；导师制设计；职业发展体系设计等。承接COE的培训计划；新员工入职培训；公共课程的培训；共性问题的针对性培训；维护培训开发信息系统。承接COE的培训计划；业务培训需求调查和深入挖掘；职业发展项目的实施、跟进、督导。绩效管理牵头组织关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）绩效管理；业界绩效管理最优实践研究；绩效评估方案设计。内部员工绩效评估；维护绩效管理信息系统。参与业务的KPI和平衡计分卡的设定；绩效评估方案的落地实施；定制化业务的绩效评方案。新模式下COE、SSC、

7、BP都各做些什么？HRCOEHRSSCHRBP薪酬福利薪酬调查、薪酬策略制定；员工固定薪酬与雄短期激励、长期激励；福利政策制度。录入计算薪酬的数据，保证其准确性，定期发放工资；通过答疑热线；和办事窗口，解答员工薪酬福利问题。与COE一起定制化业务薪酬、激励方案并落地实施；及时反馈薪酬福利的策略性问题。员工关系员工关系政策及疑难问题解答；解决SSC处理不了的员工关系问题；制定入职、离职、异动政策和流程。员工关系答疑热线；窗口办事大厅；入职、离职、异动办理。承接COE的员工关系政策的落实，有问题及时向COE反馈。组织发展组织设计；人才盘点、任免、评计、培养；推动组织变革。参与组织变革，根据组织变动及时更新组织架构图和相关文件。通过组织诊断和人才诊断，配合并推动业力部门的组织变革。企业文化组织凤尾，各级沟通机制；企业内刊。内部执行、外部呈现COE制定的文化政策，为企业内刊供稿。承接COE制定的文化政策，在业务部内部进行沟通；宣传策划工作；为企业内刊供稿。新模式下COE、SSC、BP都各做些什么？共享服务中心的工作内容（前10项）：新模式下COE、SSC、BP都各做些什么？共享服务中心的工作内

8、容（后5项）：新模式下COE、SSC、BP都各做些什么？共享服务中心的层级：如何迅速、有效地组建HRSSC？HRBP HRBP 人力资源业务伙伴，是人力资源业务伙伴，是指人力资源管理机构（中心或部）派驻到指人力资源管理机构（中心或部）派驻到企业业务部门和事业部的人力资源管理人企业业务部门和事业部的人力资源管理人员，负责帮助业务部门经理进行部门内部员，负责帮助业务部门经理进行部门内部员工的发展、人才培养、人力整体规划等员工的发展、人才培养、人力整体规划等相关工作，即更多地从公司业务未来发展相关工作，即更多地从公司业务未来发展的角度为业务部门提供有针对性的人力资的角度为业务部门提供有针对性的人力资源支持，成为业务部门真正的合作伙伴。源支持，成为业务部门真正的合作伙伴。HR Business Partner：人力资源业务伙伴人力资源业务伙伴狭义的HRBP：发展空间上，哪个支柱最有前途？五5人力资源业务伙伴是：一种 管理理念 一个 平台思维 一支 专业团队 一套 解决方案 一类 行为艺术 我们的定义HR：手比头要高！广义的HRBP：发展空间上，哪个支柱最有前途？发展空间上，哪个支柱最有前途？发

9、展空间上，哪个支柱最有前途？HRBP的价值不清晰l原来做业务的，对自身的价值体现很明确l对做HR工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感HR基础知识薄弱l不清楚人力资源框架和各模块之间的联系l希望尽快掌握HR实用方法，如战略引导、面试技巧、识人用人、绩效管理等不知道如何快速上手l不知如何快速上手，赢得主管和团队的信任l担心新饭碗没有接住，旧碗摔了，取短丢长角色定位模糊l不清楚公司对HRBP的定位和要求l上岗后感到无人关注，好像找不到组织、没有归属感l从业务过来的，不知道HRBP 发展路径HRBPHRBP菜鸟菜鸟发展空间上，哪个支柱最有前途？第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段深谙熟悉理解融入下沉组织诊断流程优化人际链接沟通疏浚痛点发现诉求响应行动反馈跟踪辅导需求挖掘方案交付组织：业务流程组织：业务流程优化方案，增优化方案，增强团队合作效率，强团队合作效率，提升组织效能。提升组织效能。人才：梯队培养人才：梯队培养计划和职业发展计划和职业发展通路的落地实施。通路的落地实施。文化：营造符合文化：营造符合企业文化的团队企业文化的团队氛围和多样性。氛围和多样性。业务：高频次地接触业务，尝试探索、

10、掌握业务语言，完全能听懂，并寻找对话的契机。骨干：业务骨干人员盘点、发现关键知识、技能点，有与骨干业务人员的链接策略。工具：商业模式画板。业务：通过观察、业务：通过观察、陪同、访谈、亲陪同、访谈、亲临现场、参与活临现场、参与活动、保障支援等动、保障支援等方式，已经梳理方式，已经梳理出业务逻辑，画出业务逻辑，画出业务结构图谱，出业务结构图谱，并且能够提出建并且能够提出建设性意见建议。设性意见建议。人员：进行分布人员：进行分布盘点及典型人员盘点及典型人员分析，形成深入分析，形成深入的胜任能力理解，的胜任能力理解，形成影响负责人形成影响负责人的策略，着手规的策略，着手规划实施步骤和行划实施步骤和行动计划。动计划。工具：六个盒子。工具：六个盒子。业务：十分明确业务远景及应匹配的能力要求。能力：紧扣业务发展需要的核心能力提炼，重要节点及状态的准确把控。人员：能力分布现状动态分析，制定人员培训方案并具体落实。观察：团队氛围、观察：团队氛围、人际关系、群体人际关系、群体结构，形成完整结构，形成完整观察记录，输出观察记录，输出行动计划行动计划访谈：自上而下，访谈：自上而下，从中心向外部扩从中心向外部扩

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