EPC工程总承包项目管理（75P）

1、 EPC工程总承包项目管理工程总承包项目管理 EPC工程总承包项目管理 1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它 1 项目管理概述 1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目； 工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）； 项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。 * 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的 结束时间，任务 完成项目就不再 存在。 * 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。 * 项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。 1.2 项目的基本特性 （1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程， 不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。项

2、目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。 （4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。 （6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。 （10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。 1.3 两类项目过程 任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用

3、，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。 讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%） 工程项目两类项目过程的对应关系： (1) 创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程(策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）启动过程（招标、委托） 1.4 项目管理的主要内容 PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。项目管理项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制

4、项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目合同管理项目合同收尾 2 项目启动 2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部） 2.1 任命项目经理 （1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。 （2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。 （3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。 （4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达项目管理目标责任书。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。 2.2 组建项目组（部） （1）工

5、程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下： 1）项目经理； 8）财务经理； 2）项目控制经理； 9）安全工程师； 3）设计经理； 10）进度控制工程师； 4）采购经理； 11）费用控制工程师； 5）施工经理； 12）合同管理工程师； 6）开车经理； 13） IT 工程师； 7）质量经理； 14）项目秘书等。 3 项目策划 3.1 项目策划过程的主要内容 EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程： （1）项目范围策划。形成项目范围说明和项目范围管理 计划。 （2）项目范围定义。对项目范围进行分解，形成WBS。 （3）项目活动定义。列出项目活动一览表。 （4）项目活动排序。确定项目活动之间的逻辑依赖关系。 （5）项目活动历时估算。估算每项活动的工作时间（周期）。 （6）项目进度计划编制。根据（3） （4） （5）编制进度 计划。 （7）项目风险管理计划编制

6、。制定如何管理项目风险。 （8）项目资源策划。确定项目活动所需人、设备和材料及 其数量。 （9）项目成本估算。估算完成项目所需的成本。 （10）项目成本预算。把项目估算按WBS分解和按进度分配。 （接下页） 3.1 项目策划过程的主要内容（续） （11）项目计划编制。汇总项目各方面的计划，编制成连 贯一致的计划。 （12）项目质量计划编制。确定项目质量标准及达到标准 的方法。 （13）项目组织策划。确定项目组织、职责、报告关系。 （14）项目人力资源策划。如何获得项目所需人力资源。 （15）项目信息沟通计划编制。确定项目干系人的信息和 沟通需求。 （16）项目风险识别。识别可能影响项目结果的各种风险。 （17）项目风险定性分析。定性地排列风险对项目目标的 影响程度。 （18）项目风险定量分析。测量风险发生的概率和净值。 （19）项目风险应对计划编制。制定一旦风险发生的应对 步骤和方法。 （20）项目采购计划编制。确定采购品种、数量和时间。 （21）项目询价计划编制。编制询价文件和确定询价厂商。 3.2 项目策划过程的重要性 （1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败 项目必然失败

7、。 （2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经 验和水平。 （3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响 力最大，最能创造价值和效益。 （4）树立按计划实施效果最好的观点。 （5）项目计划是项目管理的基准，FIDIC 规定打乱计 划可以索赔。 （6）不经过策划就进入实施，盲目性大，失败机率高。 （7）观念上一定要重视策划过程。 （8）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。 讨论：为什么外国工程公司项目实施的成功率高？ 3.4 项目初始阶段的工作 3.4.1 研究合同文件 3.4.2 建立与用户的联络途径 3.4.3 召开与用户的开工会议 3.4.4 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码 3.4.5 确定项目组织机构和项目组成员 3.4.6 编制项目计划 3.4.7 召开项目开工会议 3.4.8 发表项目协调程序 3.4.9 编制初期控制估算 3.4.10 发表项目设计数据 3.4.11 开展工艺设计 3.4.12 发表初步项目总进度计划 3.4.13 编制设计计划 3.4.14 编制采购计划 3.4.15 编制施工计划 3.4.16 编制开车计划 3.4.17 编制项目质量计

8、划 3.4.18 编制项目财务计划 项目初始阶段的工作程序 讨论：1）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。 2）项目策划不仅仅上述 18 项工作。研究合同文件建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议编制项目计划确定项目工作分解结构建立项目记帐编码确定项目组织机构和项目组成员召开项目开工会议发表项目协调程序发表项目设计数据开展工艺设计发表初步项目总进度表编制初期控制估算设计计划采购计划施工计划开车计划质量计划财务计划 3.4.1 研究合同文件 （1）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。 （2）研究合同文件是项目经理接受任命之后的 第一项重要工作。 （3）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主 要求、设计规定等。 （4）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。 不能出现了纠纷才去找合同。 （5）项目部应保留一套完整的合同文件。 3.4.2 建立与用户的联络途径 （1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。 （2）双方的代表应是业主代表和项目经理。 （3）多个办公地点的项目应明确联络途径。 （4）联络途径应以文件形式通知对方： 联系人姓名和职务。 通信地址及邮编。 电话。 传真。 电子信箱。

9、 多个办公地点（若有）的上述内容。 讨论：1）项目文件发往对方的单位或领导对不对 ？ 2）工作联系通过对方领导对不对？ 3.4.3 召开与用户的开工会议 （1）国际上称为“开球会”（KICK OFF MEETING）， 在合同生效后 34 周内召开。 （2） 解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要 问题（由项目经理组织准备会议提纲）。 （3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、 总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协 调程序等。 （4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。 讨论：1）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。 2）应把这次会议纳入项目管理程序。 3.4.4 确定项目工作分解结构， 建立项目记帐编码 （1）项目工作分解结构（Work Breakdown Structure -WBS） 是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项 目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。 （2） WBS 之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和 费用不属于本项目。 （3）记帐编码是对各级 WBS 确定唯一的代码和编码。用于费用、 进度

10、计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。 （4）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。 讨论：1）WBS是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。 2）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。 3.4.5 确定项目组织机构和项目组成员 （1）项目组织机构根据合同范围和项目WBS确定。 （2）EPC项目组的基本成员包括：项目经理、项 目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施 工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工 程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。 （3）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提 出，经 协商， 由职能和专业部室派出；如 果发生矛盾，由公司主管经理协调。 （3）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价，确保项目成功。 讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。 3.4.6 编制项目计划 （1）项目管理计划（PMP） 1）是公司内部文件，不向业主发表。 2）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。 3）由项目经理亲自编制（向公司经理报告执行本项目的主张 和建议）。 4）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。 （2）项目实

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