基于活动的成本管理.ppt

ABCM： 基于活动的成本管理,李成城 2003年4月23日,,2,索引,ABC 的产生 ABC：基于活动的成本核算 ABT：基于活动的管理技术,3,索引,ABC 的产生 ABC：基于活动的成本核算 ABT：基于活动的管理技术,4,1. ABC 的产生,从传统成本法到作业成本法,ABC： 20世纪会计领域唯一的革命,,20世纪80年代,,,传统 成本法,早期ABC,二维ABC,5,成 本 中 心,1.1 传统成本法存在的问题,传统成本法：“数量基础成本计算”,企业总成本,产品成本,期间费用,材料成本,制造费用,研发费用,营销费用,管理费用,服务成本,部门成本Pool,部门成本Pool,部门成本Pool,部门成本Pool,按产量分摊,产量是成本唯的一动因,6,1.1.1 传统成本法提供失真的产品和客户成本,,,传统成本,低,高,高,低,成本高估,成本低估,,,生产复杂性 小批量 生产准备期长 特殊的部件 特殊检查测试 大量的物料搬运工作 特殊供应渠道,顾客复杂性 个性化产品 生产准备期短 预期外订单 全面技术支持 全面售后服务 特殊测试和需求,批量,复杂性,7,1.1.2 传统成本法不再适用,在过去的60年中，企业的平均经营成本的来源从直接到间接，其构成发生很大的变化,,,20％,40％,60％,80％,100％,直接材料成本,,,,,,20世纪60年代,直接人工成本,,20世纪70年代,,,20世纪80年代,,间接变动成本,,,,,间接固定成本,,,,,,,,,,,,,间接成本占比不断上升，使得按照直接成本分摊间接成本的方法不再准确,8,1.1.2 传统成本法不再适用,成本构成变化的起因 IT技术的引进需要大量的基础设施 高级自动技术使对直接人工的需求下降，对间接人工的需求上升 引进JIT和其他质量管理理念，工作策略发生了变化 生产速度变得越来越快 同一工厂的产品日益多样化 需要进行复杂的促销活动和销售服务,需要对成本核算系统重新评价 在产品和定价决策中缺少可适用的间接费用信息 由于成本失真，转而适用非正式的成本信息 利润空间下降 降低成本的预期没有实现 客户对产品更加挑剔 为了降低总成本而进行部分生产外包，但其他费用仍按传统方法核算,9,1.2 成本观念更新和现代成本控制,传统的成本管理是适应工业革命的出现而产生和发展的 现代成本控制系统与传统成本法的差异,成本动因不仅仅限于数量 成本的含义变得更为广泛 从成本节省到成本避免 时间成为一个重要的竞争因素 成本控制的范围扩展到整个企业,10,索引,ABC 的产生 ABC：基于活动的成本核算 ABT：基于活动的管理技术,11,2. ABC：基于活动的成本核算,基于活动的技术（ABT）是从基于活动的成本核算（ABC）、基于优先程度的预算管理（PBB）和业务流程再造（BPR）发展而来的,最佳价值 基于价值的管理 资源会计核算和预算管理 标尺对比 业务过程再造 绩效管理 活动规划 部门/客户的盈利性分析 基于活动和优先程度的预算管理 转移定价 产品成本核算,,,基于活动的成本核算,所有部门 政府机构 教育 公用设施 配送 能源 财务 生产,,,,,,应用领域,产业部门,12,2.1 案例分析：John Deere,John Deere 的背景,美国60～70年代生产农用汽车和拖拉机部件的企业，有先进的、自动化程度高的生产设施，唯一的客户是生产农用汽车和拖拉机的母公司 由于80年代美国农业危机引发了生产力过剩，来自母公司的订单不足，开始在市场上竞争、为其他客户加工生产机械部件的尝试，目前的最大客户是通用汽车 在最初的阶段，John Deere 按照传统成本法核算产品的报价，总是赢得小批量的、复杂度低的简单部件的生产订单，而失去大批量的、复杂度高的部件的生产订单，业务处于亏损状态,13,,,2.1.1 传统的成本核算系统,非直接劳动力,员工福利,折旧,报废支出,维修支出,直接材料相关Pool,直接人工相关Pool,机器工时Pool,,产品成本,,,,,,,,间接费用,成本中心,成本中心,直接人工 直接材料,9.7%每单位材料$,205%每单位直接人工$,$27.56每机器工时,间接费用的分配方法,14,,,,2.1.2 按照ABC重新分析成本动因,,非直接劳动力,员工福利,折旧,报废支出,维修支出,,,,间接费用,直接人工 直接材料,$/增值,人工Pool,机器工时Pool,准备成本Pool,订货Pool,搬运Pool,局部管理Pool,集中管理Pool,,,,,,,,$/材料,$/直接人工,$/机时,$/准备时间,$/订单,$/移动,$/品种,与产量相关（58%）,与批次相关（22%）,与品种相关（10%）,与设备相关（10%）,,,,,,,,根据动因分配间接费用,材料 Pool,产品成本,,15,根据动因分配间接费用,2.1.3 传统成本法和ABC的比较,,可变成本 （$4,375）,固定成本 （$5,796）,$10,171,$4,375,与产量相关 （$5,943）,$10,171,$5,943,与批次相关 （$2,234）,$8,174,$9,273,传统成本核算,ABC 核算,与品种相关 （$999）,与设备相关 （$998）,16,2.1.3 传统成本法与ABC比较,,某产品的单位成本,传统成本法,ABC,产量费用 直接材料 直接人工 总直接管理人工 总机时支出 单位支出 生产量 总单位费用 批次费用 准备成本 （2 @ 4.2小时 @ $33.76/小时） 生产运转 （2 @ $114.27/圈） 物料移动 （4 @ $19.42/轮） 总批量费用 产品维护费用 1 Part （@ $487） 工厂维护费用 总生产费用,7.07 2.36 4.84 8.55 $22.82 80 $1,826 $1,826,7.07 2.36 2.62 5.15 $17.20 80 $1,376 284 228 78 $590 487 172 $2,625,,,,,传统成本法核算的该产品成本被低估，而其他产品成本被高估，因此产品定价决策偏差,17,通过某产品的成本分析传统成本法和ABC 的区别,2.1.3 传统成本法和ABC的比较,,,,,,$0,$10,$20,$30,,传统成本法（$22.82）,ABC（$32.82）,,,$8.55 $4.84 $2.36 $7.07,$2.15 $6.09 $0.97 $2.86 $3.55 $5.15 $2.62 $2.36 $7.07,,,,,,,,,区别 $10.00,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,整体管理成本 局部管理成本 物料移动成本 订单处理成本 准备成本 机器工时相关 直接人工相关 直接人工 材料总成本,,总费用,传统成本法,ABC,产品A103的成本评估,18,生产简单、低增值的部件的效率是非常低的,2.1.4 分析结论和对策,占总部件％,年机时,79%的部件所需年机时不到100小时,……消耗了不到27%的机时……,占总机时％,年机时,占总准备时间％,年机时,占总支出％,年机时,占总支出的40%,但占总准备时间的64%,19,2.1.4 分析结论和对策,#产量,量,年机时,直接人工,#机时,#支出,有代表性的小批量、低增值产品,20,2.1.4 分析结论和对策,根据ABC 核算系统得出的对策,降低大批量的订单的价格 对工厂进行更加专业化和精细化的分工；成立低增值产品车间 完善工厂的布局 产品设计共享 低增值的产品外包,21,2.1.5 由案例引申,利用成本动因和活动分析，将资源的消耗与所生产的产品挂钩,资源,单位成本,成本驱动,活动,劳动力$$,准备机时,处理客户付款,产品支持,生产准备成本,付款处理成本,产品支持成本,生产准备单位成本,付款处理单位成本,产品支持单位成本,,,,,,,,,,单位活动成本可有效地进行趋势分析，衡量劳动生产率，核定内部成本基准，并将活动成本分配到所提供的相应服务上,用新的方法衡量生产率 ABC在什么状况下最有效 大量发生间接的支持性的费用（The “Willie Sutton” Rule） 产品、客户和生产工序多样化（不仅仅生产蓝色圆珠笔）,22,2.1.5 由案例引申,,,总成本,测量成本,成本误差,,,,,最佳成本系统,高,低,高,成本,精确度,设计最佳的 ABC 系统,23,2.2 案例分析：KANTHAL,KANTHAL 背景介绍 SG&A成本（一般管理成本）所占的比重很高，达到总成本的34% 主要战略 快速增加销售量 不增加SG&A成本 认为企业的SG&A成本是由客户的需求驱动的,1885年,10个铁匠 1个记账员,1985年,3个铁匠 8个记账员,24,2.2.1 客户盈利性分析,,,,,,,,,,,,,,显性收益,隐性收益,隐性成本,利润,成本,客户A,客户B,客户A,客户B,传统成本法,ABC,存在隐性收益和隐性成本的客户,25,2.2.1 客户盈利性分析,高服务成本客户,订购个性化产品 小批量订单 预期外的订单 个性化交付 更改交付要求 手工操作 售前投入大（市场、技术及销售渠道） 售后服务费用（安装、培训、保修及上门服务） 需要特殊库存 延期支付货款,低服务成本客户,订购标准产品 大批量订单 预期内的订单 标准化交付 无交付要求变化 自动操作（EDI、Internet） 售前投入低（标准价格和订货） 无售后服务 无需库存 按时付款,26,2.2.2 运用ABC 分析客户盈利性,KANTHAL 的 ABC 系统 两个新的按活动分类的成本Pool 测量客户订单处理费用（$100/订单） 测量生产无库存的产品的费用（$300/品种） 计算每宗客户交易的收益 将季度或年度盈利汇总为总的客户盈利性分析 计算隐性收益和隐性亏损客户,销售额 扣除： 销售成本 总盈利 扣除： 订货费用 扣除： 无库存产品的费用 等于： 客户交易的收益/损失,,,27,2.2.2 运用ABC 分析客户盈利性,盈利性最高的客户,盈利性最差的客户,客户,客户盈利性分析,28,2.2.2 客户盈利性分析,客户比例,占总利润％,盈利性最高,盈利性最差,通过ABC 分析累计客户盈利性曲线：20-225规则,,29,2.2.3 分析结论和对策,ABC 分析后KANTHAL采取的行动,为即时交易（just-in-time）的客户提供EDI 提高大批量订单的折扣 小批量、特殊产品订单加收额外的费用 1991年客户数量减少10% 修改并推行最小订货额 减少订单数量和产品品种 制订标准的销售分类 关闭仓库 小批量的特殊的产品如许第三方生产和销售 销售力量集中在排名前125位的重要客户,30,2.2.3 分析结论和对策,销售人员：Anders Darkenberg,提高客户盈利性,价格可波动幅度-10%～55%，取决于订单大小 改变客户的行为,产生的效益,31,2.2.3 分析结论和对策,从最初的研究中得出的对策的短期效益 销售量增长20% 办事人员缩减9% 总雇员减少1% 收益增加45% 案例给予的启示,如果现有的各种资源能够支撑销售量的增长，销售量增长所带来的毛利就可以直接转化为利润,32,2.3 ABC 的方法体系,ABC,从战略视角,从营运视角,我们应该采取那些活动？ 产品设计 产品系列和市场组合 供应商关系 客户关系 定价 订单规格 交付 包装 市场分割 经销渠道,活动成本被什么驱动？ 活动管理 业务流程再造 全面质量管理 业绩评估,,,,,资源,活动,业务流程,成本动因,产品成本,客户成本,基于活动的管理：战略决策和营运改善,33,2.3.1 二维ABC,ABC 的概念（Acitivity-Based Costing）,ABC是以成本动因（cost drivers）理论为基础，通过对活动（acitivity）进行动态追踪，反映、计量活动和成本对象（cost objective）的成本，评价活动绩效和资源利用情况的方法 理论基础：活动消耗资源，产品消耗活动,34,,,2.3.1 二维ABC,ABC 理论的。