生产与运作管理——其他先进生产方式

1、生产与运作管理 Production &Operation Management,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,第十章 其他先进生产方式,10.1 敏捷制造 10.2 现代集成制造系统（CIMS） 10.3 企业业务流程重构,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,10.1 敏捷制造,背景 20世纪80年代后期，美国意识到了必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。 1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是，委托里海（Lehigh）大学的亚科卡（Iacocca）研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告，提出了“敏捷制造”(Agile Manufacturing，简称AM)的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。,敏捷制造的基本特征,并行工作 继续教育 根据用户反映建立组织机构 多方动态合作 珍惜雇员 向工作小组及其成员放权 对环境仁慈 柔性的重新配置组合 信息的沟通,知识面广的雇

2、员 开放的体系结构 产品设计依次成功 产品终身质量保证 缩短交付周期 技术的领先作用 技术的敏感 整个企业集成 基于远景蓝图的管理与领导,敏捷制造与大量生产在 思想观念、经营战略上的差别（一）,使顾客富裕 传统上，销售活动总是要以赚顾客的钱为目的； 敏捷制造有两个新的提法，一个是“使顾客富裕”（Enriching the Customer）；另一个是销售“解决方案”（Solution）而不是产品。 敏捷制造把目标定位在大量个人市场上，主要满足顾客个性化的需求，而评价标准则又只以“顾客满意”为标准。 对于“解决方案”，顾客支付的费用则是一个在供应商和顾客之间都认可的这个“解决方案”的价值。,敏捷制造与大量生产在 思想观念、经营战略上的差别（二）,用合作加强竞争 在敏捷制造的年代，“合作”可以在从前的竞争对手之间进行。 从组织内部来说，主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作解决问题，把合作看成是一种义务，而不是互相推诿责任。 从组织外部来说，合作已经展到了以前竞争对手之间的合作。,敏捷制造与大量生产在 思想观念、经营战略上的差别（三）,急救室式的工作 对于敏捷制造企业，可以类比为医院

3、的急救室，在那里，准备了一套人力的、技术的和制度的资源，随时可以按特殊需要，重新组合成各种不同的组织形式。 对于敏捷制造，为了能完成一项用户需要的紧急订单，首先是人员之间，能主动承担任务，相互积极配合；其次是，设备器材、专业知识等也将能做最灵活的调度。,敏捷制造与大量生产在 思想观念、经营战略上的差别（四）,充分发挥人和信息的作用 在敏捷企业种人是最核心的资源，最宝贵的东西不是技术、厂房，也不是设备，是人和信息。敏捷企业应该不断地探索和实施激励人的主动性和创造性的措施。 市场的急剧变化，最主要是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。“敏捷”的基本思想是既快又灵，所以一定要把信息的价值提高足够的高度来认识。,实现敏捷制造的措施,将继续教育放在实现敏捷制造的首位，高度重视并尽可能创造条件使雇员能货区最新的信息和知识。 虚拟企业的组成和工作 计算机技术和人工职能技术的广泛应用 方法论的指导 环境美化的工作主要是对废弃物的处理 绩效测量与评价 标准和法规的作用 组织实践,10.2 现代集成制造系统（CIMS）,CIMS的产生 20世纪以后，随着泰勒倡导的科学管理运动的发展，出席爱你了诸如订货

4、点法、经济生产批量法、物料需求计划方法等优化生产与运作管理的方法。 20世纪7080年代，企业一方面寻求如准时生产制、最优生产技术等更好的生产与运作管理方法，另一方面积极探索新的制造技术和生产组织方法，如计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System，简称CIMS） 1974年，美国的约瑟夫.哈林顿（Joseph Harrington）博士在Computer Integrated Manufacturing一书中首次突出计算机集成制造的概念。,CIMS的定义,CIM是信息技术和生产技术的综合应用 CIM是生产组织的一种哲理、思想和方法。 当一个企业按CIM哲理组织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统（CIMS）。 在自动化技术、信息技术和制造技术的基础上，在新的管理模式和生产工艺的指导下，把以往企业中相互孤立的工程设计、生产制造、经营理念等全部生产、经营活动所需的各种孤立的、局部的子系统，借助数据库和数字通信网络有机地集成起来，构成一个覆盖整个企业的综合系统，这就是CIMS。,CIMS的功能结构,CIMS的技术结构,

5、CIMS集成的内涵,系统运行环境的集成 信息的集成 应用功能的集成 技术的集成 人和组织的集成,CIMS的集成,实施CIMS给企业带来的效益,在工厂设计自动化方面，采用现代化工程设计手段，如CAD/CAPP/CAM，可提高产品的研制能力，缩短设计周期，加速产品更新换代速度。 在加工制造上，FMS、FMC、DNC的应用，可提高柔性与质量，提高设备利用率，缩短产品制造周期，增强生产能力。 在经营管理上，使企业的经营决策与生产管理科学化。,10.3 企业业务流程重构,企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Dont Automate Obliterate”一文时首次提出的。 BPR基本观点是：面对一个快速变化、竞争激烈、以顾客为中心的市场，按照劳动分工论组织经营的企业，无论采用何种先进技术和管理方法都难以求得绩效的显著改善，只有抛弃旧的模式，利用现代先进

6、的信息技术，彻底地重新设计企业的业务流程，才能使企业绩效得到显著改善。,BPR的概念,关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共同的，即“流程”和“变革”的观点。 M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在哪些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显著改善。 T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间工作流或各种业务流程的分析与重新设计。,BPR的本质特征,对现有的业务流程进行根本性的反思和彻底的重新设计,BPR的本质特征,面向业务流程 企业绩效的显著改善 以信息技术为使能器,实施BPR的基本原则,要有一幅BPR工程的远景蓝图 高层领导的支持与参与 将几项活动组织成一个流程，采用项目经理或项目小组的管理形式 实施业务流程的并行作业 树立打破常规的思想 以顾客为中心 简化流程，消除不增值的活动 充分利用信息技术 充分授权,BPR的方法论,描绘变革蓝图 确定实施BRP的人员与机构 BPR指导委员会 BPR项目组 总体规划BPR工程 企业建模与需求分析 业务流程的剖析与评估 确定业务流程重构的目标 确定信息系统开发策略 设计业务流程重构方案 实施重构的方案,BPR关键技术,基准研究（Benchmarking） 建模与仿真技术 工作流系统技术,实施BPR给企业带来的收益与变化,关键指标得到巨大改进 企业文化氛围发生改变 组织结构核组织功能发生变化 企业的竞争力得到提高,The end!,

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