人力资源实战课程系列 非人力资源管理者的人力资源管理

1、1 非人力资源管理者的人力资源管理 人力资源实战课程系列 2 课程目录 第二部分:知己知彼 百战不殆 - 认知篇 第三部分:望闻问切 德能勤绩 - 选人篇 第五部分:身体力行 言传身教 - 育人篇 第四部分:运筹帷幄 用兵如神 - 用人篇 第七部分:感情引导 梦想激励 - 留人篇 第八部分:合法合规 合情合理 - 和谐篇 第一部分:追本溯源 有的放矢-导论篇 第六部分:奖罚分明 惩前毖后 -评估篇 部门经理如何评估下属？ 领导力模型 领导力：以责任为核心，以目标为导向，激发团队潜能，进而创造组织绩效的能力系 统。 教导力 决断力 影响力 推行力 组织力 学习力 D implement learning Influence Determination Teaching Organization 学习 力 推行 力 组织 力 教导 力 决断 力 影响 力 5 4 3 2 1 1、领导vs管理 4 2、领导行为中的三重能量波 上 下 后 前 右 左 教导力 推行力 影响力 组织力 学习力 决断力 领导力四要素：体系、轴心、强度、方向。 影响力 组织力 推行力 决断力 教导力 学习力 领 导

2、能 量 波 P 1、目标达成；2、组织维系；3、持续发展。 领导者的核心品质责任与使命 清晰人生的七重责任 从自我负责出发 勇于承担责任与使命 让使命点燃生命！ 将最高责任设置为使命 领导责任的五重境界 D 自我 家族 企业 社区 国家 人类 环境 责任的支点是能力责任的支点是能力 责 任 能力 烦恼= 3、领导与管理的核心 6 人力资源特性 时效性 及时开发，给予舞台，发挥所能 可再生性 安全与保健，培训与潜能开发 流动性 跳槽 稀缺性 需吸引人才 战略性 选对了一个人就选对了一个战略！ 杰克韦尔奇 能动性 需激励 社会性 人际关系，团队建设 复杂性 有针对性地激励与开发 人力资源 的特性 第一部分 导论 7 中国人力资源管理的四个阶段 人事 管理 01 02 03 04 人力资源 管理 战略人力 资源管理 人本管理 第一阶段 第三阶段 第四阶段 20世纪70年代， 欧美、日韩由认识阶段 进入了人力资源阶段， 由于众所周知的原因， 中国企业的人力资源管 理还处于“小学阶段”。 中国的人力资源还有很 长的路要走。 1、人力资源部的角色定位 第二阶段 第一部分 导论 8 管理角色的转变

3、战略伙伴 战略结合 战略实施 变革的代理 组织的变革 培训与开发 行政管理专家 构建HR基础 员工薪酬与绩效评估 员工的领跑者 了解员工需求 员工的贡献率 管理对象：人员（people） 管理作业程序（process） 短期战略性（operational） 长期战略性（strategic） 1、人力资源部的角色定位 第一部分 导论 9 10 20 30 40 40 30 20 10 10 20 30 40 40 30 20 10 变革 先锋 专业的 日常管理 战略伙伴 现有的职能 理想的职能 战略职能定位图 员工的主心骨 1、人力资源部的角色定位 第一部分 导论 10 和谐 共赢 激励 平衡 匹配 补差 评估 2、战略性人力资源管理内容 第一部分 导论 11 HR 60% HR 20% HR 50% HR 30% 未来/策略性导向 例常/营运性导向 员工 人事系统/流程 自动化/外包20% 直线主管20% 直线主管60% 员工20% 直线主管40% 员工30% 高层企业主管 50% 变革推动者 员工主心骨 战略伙伴 专业管理 3、人力资源管理职能与部门经理管理职能之间的关系； 第一部分

4、 导论 12 人力资源管 理 事得其人 人尽其才 获取（招聘甄选） 维持（薪酬福利、 员工关系） 激励（绩效管理） 开发（培训发展） 对“事”、 “人”的 分析及计划制定 （人力资源规划） 4、人力资源核心模块及其内在关系 第一部分 导论 13 第二部分：知己知彼 百战不殆 -认知篇部门经理如何自我认知？ 1、企业组织架构“金字塔” 2、部门经理的观念与定位误区； 3、非人资源部门经理的组织定位 4、人力资源部门与其他部门分工 职责（对比图） 5、部门经理的角色定位 第二部分 14 管理者的层次和职责定位 中层 高层 基层 决策：做正确的事 执行：正确地做事 操作：把事做正确 1、企业组织架构“金字塔” 第二部分 15 （1）认知一大软肋 归因 对下级 同级 责备 推卸责任 借口 对外面 2、部门经理的观念与定位误区； 第二部分 16 （2）认知两大罪过 群众领袖、名 义代表 自轻 一方诸侯、小 国之君 士为知己 者死 员工的代 言人 你对谁负责 没有谁不可 替代 狡兔死，走 狗烹 不要居功 自傲 自重 2、部门经理的观念与定位误区； 第二部分 17 （3）认知三大难关 下属 同僚 上

5、级 管理理念的发展 管理手段要以人为 本 企业的另一个通病： 不买账、不服气、不 示弱； 同僚之间关系不好导 致的问题 不要总抱怨自己 怀才不遇。 想办法展现自的 才华。han. 2、部门经理的观念与定位误区； 第二部分 18 管理者应努力追求组织成就绩效 管理就是监督和控制业务与管理的 轻重 管事与管人注重过程与注重结果 管理者主要是对他们的上级领导负 责 2008年唐骏以身价10亿元跳槽至新华都集团 3、非人力资源部门经理的组织定位 （1）司机vs乘客； 第二部分 19 1.在工作内容上，从做业务到做管理； 2.在实现方式上，从野牛型到野雁型； 3.在工作方式上，从个性化到组织化； 4.在人际关系上，从感情关系到事业关系； 5.在工作目标上，从个人目标到团队目标； 6.在工作力度上，从守成到变革； 7.在管理方式上，从指挥到授权. （2）工作角色七个转变。 案例分享：领导有方。 3、非人力资源部门经理的组织定位 第二部分 20 根据公司及工作要求安排员工，对新员工 进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业

6、发展提 出建议 向人力资源部门提供各项工作性质及相对 价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务 准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发 展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及 团队建设方面充当信息源 实施工作评估程序，决定每项工作在公司 的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在 其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建 议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商 人力资源部门的工作 部门经理的工作 培训与培训与 发展发展 薪酬薪酬 管理管理 职能 4、人力资源部门与其他部门分工职责 第二部分 21 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部 门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划 说明工作对人员的要求，为人力资源部门 的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出 本部门的人力资源计划 招聘与招聘与 录用录用 人力资源人力资源 计

7、划计划 人力资源部门的工作 部门经理的工作 职能 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为 工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明 工作工作 分析分析 开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈 考核考核 4 4、人力资源部门与其他部门分工职责、人力资源部门与其他部门分工职责 第二部分 22 5、部门经理的角色定位 裁判员 记录员 专家指导 教练关系 伙伴关系 第二部分 23 第三部分 望闻问切 德能勤绩 选人篇部门经理如何选择下属？ 1、组织结构 2、知己所需 3、定岗定编 4、辩才有法 5、配合有术 6、选人原则 第三部分 三国演义中的招聘技巧 24 1、战略导向组织机构设计 公司公司战略战略及目标及目标 公司组织结构图公司组织结构图 部门部门职能与职责职能与职责 业务流程设计业务流程设计与重组与重组 目标目标人人工作结合工作结合 定岗、定编、定员等定岗、定编、定员等 员工能力与资员工能力与资 格调查格调查 岗位岗位职权职责职权职责 岗位分析岗位分析 岗位说明书岗

8、位说明书 任职资格任职资格 岗位价值评定岗位价值评定 岗位设岗位设 计计 岗位分 析 岗位评 价 岗位 管理 25 2、知己所需 准备阶段 调查阶段 总结分析阶段 了解情况 设计方案 调查研究 详细记录 深入分析 归纳总结 （1）工作岗位分析的流程 第三部分 26 第三章 组织结构设计 3.2 岗位分析内容岗位分析内容 1 1、岗位基本信息、岗位基本信息 7 7、关键绩效指标关键绩效指标 1111、工作环境、工作环境 2、岗位关系 3 3、岗位目的岗位目的 5 5、工作权限工作权限 9 9、需要的培训、需要的培训 8、任职资格 10、工作时间 4、职责描述 6、工作协作关系 12、工作必备的设备/工具 27 （2 2）职位分析的方法；）职位分析的方法； 1 1、知己所需、知己所需 a、访谈法 b、问卷法 c、观察法 d、测时法 e、关键事件法 第三部分 28 （3）如何招聘需求提出； 2、知己所需 影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 核定人： 单位主管： 撰写人： 签核日期： 人资主

9、管： 撰写日期： 核定日期： 签证日期： 1.主要职责、任务与目标; 2.必要教育背景、知识与技能及所需工作经验与年资; 3.工作上所予监督及所受监督; 4.工作效果、影响范围及所接触层面; 5.创造力的发挥与应用; 6.其它(如语言能力、人格特质等); 职位名称： 工作单位： 所属部门： 职位编号： 所属职系： 职 等： 第三部分 29 （4）如何有效进行职位分析结果-岗位设计 2、知己所需 1、岗位工作扩大化与丰富化。 2、岗位工作满负荷 3、岗位的工时制度 4、劳动环境的优化 第三部分 30 确定企业方向、目标（smart） 组织战略 把部门责任分解； 把相同责任归类，形成岗位 根据岗位的工作责任与工作量确定 编制 即某岗位的人数 根据编制与岗位的素质要求确定岗 位需要的人员 定责-部门结构设计 分解出支持战略的职能； 把相同职能归类，组成各部门 定岗-岗位分析设计 定编-人岗数量匹配 定员-人岗质量匹配 3、目标导向的定岗定编 命令式 协商式 战略地图 31 * 31 案例：一盘二析四定法 战略规划 核心价值链 组织结构 岗位设置 定编定员 盘点现有人员 人员需求 外部环境 内部环境 人力资源规划工作计划 四定未来 一盘现在 二析影响 影响 影响 32 4、辩才有法 第三部分 A、情景模拟法 B、结构化面试 C、行为观察法 D、评价中心法 E、无领导小组 如何用好star面试方法？ 33 任务/目标 Task/Target 行动 Action 结果 Result 情景 Situat

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