通信行业营销－纸上谈兵or胸有成竹：一份关于CDMA的销售思路，多多指教

1、纸上谈兵 有成竹：一份关于 销售思路，多多指教文，请诸位大侠评述！2004 年度 机销售思路2004 年对于 机市场来说仍然存在许多困难和不确定的因素，在经过艰难的 2003 年之后，无论联通、手机生产商还是代理商、零售商都对 2004 年充满了悲观的情绪。在这个继续恶劣的环境下，要围绕着“控制风险，创造利润”以非常认真、谨慎的态度来开展 2004 年 机的销售工作。一、 2004 年 观环境分析。和 2003 年一样，我们的 机销售工作在 2004 年继续处在一个非常残酷的竞争环境当中，在各个环节上都面临艰巨的挑战。1、 联通的经营举步维艰，将给我们的销售工作带来直接的负面影响。从宏观上看，随着 3G 开始走前台，中国加入世贸时的承诺逐渐兑现，中国移动和中国电信都加大了竞争力度，紧锣密鼓地“圈”用户，要不惜一切抢占通讯市场份额。而联通相对先天不足（如网络覆盖）和缺乏原始积累，在竞争中无法投入大量的后继资源，陷于相当被动的境地。预计运营商间的激烈碰撞会直接导致联通潜在用户的减少及现存用户的流失。2、 基于自身资源和战略调整的需要，“手机社会化”是联通经营的主流，但实际进展却并不顺利，遇

2、到了很大困难。由于习惯了联通补贴销售的用户们对“社会化”并不买帐，没有优惠就不入网不购机，因此终端消化很不顺畅，导致整个产业链的价值无法实现。对于这个问题各地联通几乎都束手无策，继续补贴却资源不足，不补贴又曲高和寡，这让联通在经营决策上进退两难，极大地阻碍了联通发展新的用户。3、 凡与联通进行业务合作的企业几乎都有一个共同感受，那就是联通的政策朝令夕改，令人无所造从，在经济上蒙受损失。原因更深层次的原因是联通的“人为因素”太多，经常违背市场经济规律行事，或者凭个人喜好进行决策，加之联通内部的人事变动频繁，无法保持政策的连续性与稳定性。更有甚者联通有的同志仍以“老大哥”自居，门难进，脸难看，话难听，甲方意识相当浓厚。人为地为 场的发展增添了更多的障碍。只要联通不在体制上进行深刻的改革，相信 2004 年这种状况就不会有大的变化。4、 2003 年所有生产 机的厂家几乎都没有好日子过，因此在 2004 年他们出手会更加谨慎，但竞争的激烈程度却不会因此而减弱。这是因为虽然新的手机可能会减少，上市的速度可能减缓，但由于联通经营本身遇到了困难，厂家又都倾向生产中低端手机，所以竞争将在更小的范围内

3、进行，惨烈并不亚于 2003 年。从最近了解的信息看，无论摩托、三星等品牌机还是海信、大显等国产品牌，都把 2004 年的主力机型定价在 10001500 元左右并寄予厚望，可见一个新的战场已经悄然形成，同时也透露出普遍对场的缺乏信心，都冀望短期内薄利多销，迅速完成销售。5、 尽管面临诸多困难，联通当然也不会束手待毙，预计将会在某个阶段集中某些资源重拳出击，不排除在国内形成局部热点，尤其在业绩相当好和非常差的两端区域“超常规出牌”，例如集中采购和大比例补贴送机等。然而受到资源的限制和过去的教训，这种做法不可能长久，要参与这块业务对手机供应商来说在信息和关系上绝对是个严峻考验。总之，尽管 目至今已经取得了不菲的成绩，但由于客观市场环境的剧烈变化，联通在体制上的痼疾及操作上的失误，导致 营运并未取得预期的成果，而它的未来也只有期待 3G 时代的到来才会明朗。从本质上来说，联通在 2003 年犯的致命错误就是纠枉过正，为维护自身利益破坏了价值链上其它参与者的利益，典型做法就是“关门打狗”各个击破，把手机利润大压至零甚至成本以下，结果既没能讨好用户又打倒了一片合作伙伴。2004 年联通如不改变

4、这种做法就不可能解决最本质的市场问题：如何整合各方资源保证增加终端用户。否则，无论联通还是生产商、代理商，谁也没好日子过！二、 微观上的有利因素。虽然 2004 年度将面临很多困难，但辨证地分析也存在一些积极因素，只要我们善于把握这些积极因素因势利导，相信也能在逆境中有所作为：1、 联通仍然会努力经营，希冀在经营上有所突破。长远看，由于对 3G 的预期，目不会就此打住，必然想方设法继续予以发展。面对中国移动和中国电信的进攻，联通不会束手待毙。2004 年联通将加大对各级联通公司的考核，每季度考核省级联通，每月考核地级市联通，因此联通在全年都会保持相当的经营力度，政策更趋于平稳，市场的启动也会较往年早。2、 在经历过痛苦的 2003 年后，短期内有些生产商将退出 机市场观望，未退出的也会谨慎出手，客观上有利于减少竞争对手，同时在与联通的博弈中供应商有更多的机会获得主动位置。试想，一旦大家都不玩 机了，联通卖什么？这时候极有可能会出现旧机已被挥泪清仓而新机又未能上市的市场机会。3、 在少数区域仍存在统购和大比例优惠送机的机会。总之，市场总是变幻莫测的，机会说不定在什么时候什么地点就出现了，

5、只要我们善于把握，就有可能创造奇迹。三、 2004 年度销售工作安排。在对市场作了详细分析后，就 2003 年销售情况来看，我们可得出以下结论：（1） 通过虚拟运营商或者租赁公司完成的销售占总量的 2/3；（2） 经由经销商直接销售的占总量的 1/4；拟对 2004 年度 机的销售思路如下：2、 运营模式以保证销售工作能与市场、联通的需求保持一致。2004 年度的操作模式将定位为：以虚拟营运为试点，辅之以渠道分销与联通大客户销售三类模式的协调发展。（1） 虚拟运营：选择若干与联通关系较好，市场培育较好，渠道发展较好的地市开展包号承销业务。首先，与联通总部签订包号承销的协议。其次，选择广州、深圳两地作为首批发展承销业务的试点，成功之后逐步推广。第四，充分整合其他虚拟运营商、租赁公司等社会资源，为虚拟运营提供充足的资金资源。（2） 渠道分销：首先，对一些地包实力较强地市，将以开展渠道分销为主，如广州、深圳、佛山等地。对于这些区域的经销商，将在各方面予以重点维护，给予力所能及的支持，以保持双方稳定一贯的合作关系。其次，重点关注潮阳、揭阳、云浮、韶关的联通统购工作。再次，对广东市场做精做细，力争做到 70%以上的广东地市联通主推公司的产品。（3） 联通大客户销售：目前大客户的销售占各联通销售总量的比例正不断提升，与移动竞争的焦点也集中在对中高客户群的争夺，可以预见联通将会继续加强大客户的资源投入，因此参与这一领域与联通的合作非常重要，也是销售高端机的重要途径。3、 确定重点市场。为保证将有限的资源在最具潜力的市场发挥最有效的作用，根据已有的市场基础并综合考虑各种因素，将重点确定以下重点市场：（1） 第一类：广州、深圳、东莞、佛山（顺德）、珠海（2） 第二类：汕头（潮阳）、河源、惠州、江门、揭阳、清远（3） 第三类：肇兴、阳江、茂名、云浮、汕尾、韶关第一类要绝对保证；第二类要挖掘潜力；第三类要加紧开发。4、 加强市场推广，以加强品牌的建设，提升联通和经销商的信心，稳定销售价格并促进终端消化。5、 加强销售与售后的配合协调，建立完善的售后体系，做到销售与售后同步发展，并通过良好的售后服务来塑造品牌形象，以售后来表现竞争中的比较优势。

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