银行危机公关与声誉风险管理培训

1、银行危机公关与声誉风险管理培训银行危机公关与声誉风险管理培训讲师：谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练RCC中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。绿城集团辞别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！联邦家居危机管理出自 MBA智库百科()危机管理(Crisis Management) 编辑什么是危机管理? 在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的根本对策。 危机管理是企业为应对各种危机

2、情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大局部：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。 危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会群众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，那么称为企业的危机管理。 根据美国?危机管理?一书的作者菲克普曾对?财富?杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查说明，80的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可防止的事情。其中有14的人成认，曾经受到严重危机的挑战。 普林斯顿大学的诺曼R奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功时机，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，那么是不良的危机管理的典型。简言之

3、，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机。 编辑企业危机管理的内涵 危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，到达防止、减少危机产生的危害，总结危机发生、开展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。危机管理的要素有： 1、危机监测。危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利开展时期，企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测，在平静的背后往往隐藏着杀机。 2、危机预警。许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理，而且要建立危机敏戒线。企业在危机到来之前，把一些可以防止的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可防止的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样，企业才能沉着不迫地应对危机带来的挑战，把企业的损失减少到最低的程度。 3、危机决策。企业在调查的根底上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉，对几种可行方案进行比照拟优缺点后，选择出最正确方案。方案定位要准、推行要迅速。 4、危机处理。首先，企业确认危机。确认危机包括将危机归类、

4、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，识别危机影响的范围和影响的程度及后果。第二，控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后，遏止危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火兵刻不容缓。第三，处理危机。在处理危机中，关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以防止危机给企业造成的损失。 编辑危机周期模型1公共危机管理阶段划分理论分析在众多的危机管理阶段分析方法中，有四种最为学界认同的模型，它们分别是： 芬克Fink的四阶段生命周期模型1986。芬克用医学术语形象地对危机的生命周期进行了描述：第一阶段是征兆期Prodromal，线索显示有潜在的危机可能发生；第二阶段是发作期Breakout or Acute，具有伤害性的事件发生并引发危机；第三阶段是延续期Chronic，危机的影响持续，同时也是努力去除危机的过程；第四阶段是痊愈期 (Resolution，危机事件已经解决。 美国联邦平安管理委员会把公共危机管理分为：减缓缓和、预防准备、反响回应和恢复四个阶段。 危机管理专家米特罗夫Mitroff五阶段模型1994。 o 信号侦测识别危机发生的警

5、示信号并采取预防措施； o 探测和预防组织成员搜寻的危机风险因素并尽力减少潜在损害； o 控制损害危机发生阶段，组织成员努力使其不影响组织运作的其他局部或外部环境； o 恢复阶段尽可能快地让组织运转正常； o 学习阶段组织成员回忆和审视所采取的危机管理措施，并整理使之成为今后的运作根底。 最根本的三阶段模型。即把公共危机管理分成危机前Precrisis、危机Crises和危机后Postcrisis这三个大的阶段，每一阶段又可分为不同的子阶段。 编辑企业危机管理的根本原那么 1.制度化原那么 危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。因此，企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟

6、的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反响能力。在这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，反映出一些企业没有明确的危机反响和决策机制，导致机构混乱忙碌，效率低下。 2.诚信形象原那么 企业的诚信形象，是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的根本思路。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开抱歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改良企业的产品或效劳，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。“泰诺中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，

7、连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株、“秦池等知名品牌的销声匿迹。 3.信息应用原那么 随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益明显。信息社会中，企业只有持续获得准确、及时、新鲜的信息资料，才能保证自己的生存和开展。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时，信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业，及时采取补救的措施。2003年 8月的“进口假红牛危机中，红牛维他命饮料公司及时查找信息来源，弄清事情真相。红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相。同时，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，并坚决经销商对红牛的信心和信任。及时、准确的信息应用使“假红牛的负面影响控制在一定范围之内，把危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度。 4.预防原那么 防患于未然永远是危机管理最根本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生

8、前的预防，预防与控制是本钱最低、最简便的方法。为此，建立一套标准、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、效劳等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的开展。1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团翻开成功之门的钥匙。 5.企业领导重视与参与原那么 企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供给商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、

9、步调一致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反响缓慢。这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业危机管理领导小组，担任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典危机中，我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典起到了重要的作用。 6.快速反响原那么 危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，企业必须以最快的速度启动危机应变方案并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业开展方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决危机，承当起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事后管理，从而迅速有效的解决企业危机。在2003年的“进口假红牛危机中，红牛公司临阵不慌，出手“快、准、狠，将危机的负面影响减少到最小，沉着地应对了这场关系品牌和产品的信任危机，表达出红牛危机管理的水平。 7.创新性原那么 知识经济时代，创新已日益成为企业开展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇到“非典这种突发危机时，青岛啤酒公司通过“两个创新牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。青啤在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了“非接触式的送货上

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