集团BLM业务领导力模型研讨会
85页1、BLM业务领导力模型研讨会2015年2月研讨会角色解释2 引导人记录员观察员参与研讨者有效的研讨会研讨会参与者守则3 全心参与全心参与全程参与全程参与耐心倾听耐心倾听尊重不同尊重不同深入探讨深入探讨积极发言积极发言遵守时间遵守时间到时则停到时则停X手机静音手机静音出门通话出门通话市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观IBM业务领导力模型(Business Leadership Model)4公司战略定位确定公司的使命、愿景、战略目标和业务组合5使命:企业存在的意义愿景:从远期(20年30年)看,追求成为什么样的企业的描述价值观:企业长期发展过程中的基本信念和行为的准则行业地位:为实现使命与愿景,从中期(3年5年)看,各业务所期望获得的行业地位销售收入:为达成行业地位目标,公司与各业务的中期(3年5年)销售收入目标业务组合:为实现使命与愿景和达成销售收入目标,公司的业务组合构成业务组合策略:在业务组合中,各业务发展策略(投资与发展,获得能力,收获,退出)业务组合战略目标使命与愿景使命与愿景、战略目标和业务组合三者
2、的确定是一个互动的过程清晰的使命愿景为企业的长期可持续健康发展提供方向,从而提升战略举措与日常活动的效率6使命使命愿景愿景缺乏方向缺乏方向使命愿景清晰使命愿景清晰方向明确方向明确战略举措与日常活动缺乏优先级,协同性差战略举措与日常活动缺乏优先级,协同性差使命愿景使命愿景模糊模糊战略举措与日常活动优先级明确,协同性高战略举措与日常活动优先级明确,协同性高使命(mission)“我们是谁”,企业为什么存在,企业具有怎样的生存价值7 企业企业使命微软致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件强生我们存在的目的就是解除病痛麦当劳在洁净友好的餐馆里为世界范围内的快餐用户提供有限种类的迅速、可口、物有所值的热食迪斯尼使人们过得快活 中国移动创无限通信世界、做信息社会栋梁企业使命应该具有的特点核心目的持续百年不变,激发企业的不断变化核心目的不是具体目标和业务战略核心目的永远追求永无止境作用:让员工和其他利益相关者知道自己所从事工作的意义和价值Business Leadership Model是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、
3、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考,务实的分析,有效的资源调配及执行跟踪市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观具体内容概述战略执行领导力价值观讨论8领导力市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行价值观BLM 业务领导力模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心,它的运用是IBM 的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力,通过积极的实践得以发展IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的IBM业务领导力模型-领导力是根本9IBM 价值观:成就客户,创新为要,诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理,要确保IBM价值观反映在公司的战略上,各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分I
4、BM价值观是我们决策与行动的基本准则市场结果氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观IBM业务领导力模型-价值观是基础10战略是由不满意激发的,而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补,并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计氛围与文化 关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图战略执行领导力价值观市场结果业绩机会差距业绩差距与机会差距11机会差距:我们的研发小组开发出了新的技术平台,这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前,我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月,要取得成功,我们必须把这个周期缩短到6个月。负责人:XXX业绩差距:过去的五年业务急剧增长,在此期间,产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了,在过去12个月里我们失
5、去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。负责人:XXX业绩差距和机会差距的例子121.找出差距-列出目前所有的问题2.选出关键的差距-考虑对成本,战略层面的影响3.决定负责人战略目标期望氛围与文化 关键任务正式组织人才执行市场结果(业绩)现实业绩差距 机会差距 差距定义13深层原因分析目标:识别处理差距产生的根本原因并治本 不要只是治标步骤:1.弄清差距:我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距?2.直觉调查(头脑风暴):我们为什么有差距?差距为什么会存在?弱点在哪里?3.挑战根本原因的每一种假设:为什么?为什么?为什么?4.将答案分别归类到BLM的不同部分中去5.(核对假设的事实和数据,看是否涵盖了所有部分)6.检查模型的一致性,识别每一部分中最重要的问题7.建立行动计划来淡化最重要的根本原因通常情况下,差距是由坏的战略造成,或者由于四部分中的一个或多个不协调造成,或是由于执行领导间不协调而造成的。14分析根本原因:为什么?问题为什么因为为什么因为为什么根本原因根本原因“在过去的两年中,公司没有能抓住在新兴市场中的价值x万
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