组织及组织工作

1、组织及组织工作探讨的主要问题 1 组织、组织角色、组织工作 2 划分部门的基本模式 3 直线职权、参谋职权和分权 4 有效的组织工作和组织文化目的和要求认识组织结构的目的就是要建立起一种能使人们为实现企业目标而在一起最佳地工作并履行职责的正规体制；了解“组织工作”和“组织”的涵义；区分正规组织和非正规组织；如何因管理跨度的限制而形成组织的结构和层次；一位管理人员可以有效管理的精确人数取决于许多可变因素和环境；创业与创新的性质；组织工作的合理性及其与管理职能间的关系；组织结构理论的运用一定要将各种情况考虑在内。一、组织、组织角色、组织工作一） 组织的涵义1.有人说组织包括所有参与者的行为；2.也有人把组织和社会与文化关系的总体等同起来；3.更有人把一个企业，或一个机构部门，如美国钢铁公司，或国防部，看作一个组织；4. 实质上，“组织”就意味着一个正式的有意识形成的职务结构或职位结构。“有意识形成的职务结构”是指：第一、正如组织角色中所包含的，一同工作的人们必须充当某种角色；第二、应对要求人们所担当的职务进行刻意的设计，要规定所需活动有人去完成，确保各项活动协调一致，在集体中工作顺利，并有

2、效益和效率。二） 组织角色1.高明的人能使任何组织模式运转；组织中的职责不清对于加强团队意识是件好事。因为必须明确角色、有效合作并发挥每个个体的作用才能完成事情。所以，设计并保持这种角色系统就是组织工作的管理职能。2.如何使组织角色有存在价值，必须要体现：可考核的目标；主要责任或有关活动的明确概念；一个能被充分理解的处置权或职权范围，使得担任该任务的人知道，他（或她）能做什么；提供有效履行职责所需要的信息和其他必要工具。三） 组织工作明确所需要的活动并加以分类；对为实现目标必要的活动进行分组；把各组分派给有必要权力的管理人员来领导（授权）；为组织结构中横向协调（按组织的同级或类似级），以及纵向协调（如公司总部、司、处等）制定有关的规定。 组织结构的设计应当明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工不明造成的工作障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。四） 正式组织与非正式组织总裁副总裁分公司经理部门经理构成非正式组织（上午喝咖啡）构成非正式组织（保龄球友）构成非正式组织（棋友）正式组织图： 正式和非正式组织正式组织。一般是指在一个有正式组织的企业中有意形成的角色职

3、务结构，把某一“组织”称之为“正式”组织。绝不是说它是固有的一成不变的或是有什么不适当的限制的意思。 如果管理人员想要做好组织工作，组织的结构一定要提供这样一个环境，使个人在不论是现在或是将来的工作中都十分有效地为集体目标做出贡献。 正式的组织必须具有灵活性，在正式的组织中，应留有酌情处置的余地，以利用有创造力的天才并承认个人的喜好和能力。但必须把集体情况下的个人努力引导向集体的和组织的目标。非正式组织。管理学经典著作总经理的职能的作者切斯特巴纳德（Chester Barnard）认为：任何没有自觉的共同目的的共同个人活动，即使是有助于共同的结果，也是非正式组织。 因为，常常是就一个组织上的问题求助于你认识的人，即使他（她）可能在另一个部门，也要比求助于你只是在组织图上知道的人容易得多，所以，个人形成的许多非正式关系往往可能有助于实现组织的目标。亚利桑那州立大学的基思戴维斯把非正式组织描述为“并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。”组织的划分部门。组织工作的一个重要方面就是建立部门。部门是指组织中的一个明确区分的范围、部分或分支机构，在

4、此，一位管理人员负有从事某些特定活动的责任。通常意义上的部门可以是生产部门、销售部门、分公司、市场研究部或财务部等。一位副总裁可以领导一家分公司，一位主任可以领导一个部门，一位管理人员可以领导一个室，一位组长可以领导一个小组。五）组织层次和管理跨度 一位管理人员能有效地管理的人数是有限的，即管理跨度是有限的，因此组织需要有层次。管理跨度窄则造成组织层次多；反之依然。优点： 迫使上级授权 必须制定明确的政策 须谨慎选择下属人员缺点： 上级负担过重，易造成决策的“瓶颈” 上级有失控的危险 管理人员须具备特殊的素质图： 宽跨度组织宽跨度组织窄跨度组织优点： 严密的监督 严格的控制 上下级之间联络迅速缺点： 上级过多地参与下级的工作 管理层次多 多层次引起的高费用 最低层与最高层距离过长图： 窄跨度组织跨度的选择。在每个机构中，必须决定一个管理人员能管多少个下属。一般来说，管理层次越高，则管理跨度越大，管理层次越低，则管理跨度越小。管理学的学者们普遍认为：对高层管理人员来说通常是48人，对较低层管理人员来说则为815人，因为低层人员的责任主要是完成任务而不是管理他人组织层次的一些问题。一种倾向

5、：以部门与部门层次的明确性和完整性来衡量组织机构的效率，结果是建立等级组织和多层次组织结构成了目的。但是 第一、层次越多，费用越高，用于管理方面的精力和资金也就越多； 第二、层次就是上、下级之间信息的“过滤器”，部门的层次多就会把交流复杂化，甚至困难化，往往出现信息失真和阻塞； 第三、众多的部门和层次会使计划和控制工作复杂化，往往失去明确性和协调性。六）决定有效管理跨度的因素一名管理人员能够有效管辖的下属人数有一个限度，但是，这个限度即确切的人数取决于一些基本的内在因素。除管理人员的品格之外，最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。关键是找出各种情况下限制管理跨度的原因，而不是确定广泛适用的人数限度。事实上，由于各层次的管理费用问题，非常需要各位管理人员在能够有效管理的情况下有尽可能多的下属人员，也就是说，使他们的管理跨度尽可能地大。影响管理跨度的因素窄跨度（需要同下属一起花很多时间） 宽跨度（需要同下属一起花很多时间） 很少或没有经过培训 不适当或不明确的授权 对不需重复的计划没有明确的 目标 无法考核的目标或标准 内外部环境急剧变化 交流方式不当或欠缺，包括指

6、令含糊 上下级之间无实效的联系 无实效的会议 中低层存在较多的专业问题 管理人员的能力不够或未经过 培训 复杂的工作 下属不愿意承担责任或合理的 风险 不成熟的下属 下属人员的培训 明确授权，承担明确的任务 重复的计划目标明确 可以考核的目标或标准 内外部环境缓慢变化 恰当的方法运用，如合适的组 织结构，书面或口头交流 上下级之间有效的联系 有效的会议 在较高层存在较多的专业问题（最高层关注的是外部环境） 管理人员能力强或经过培训 下属不愿意承担责任或合理的 风险 成熟老练的下属七）创业与创新的组织环境 经常有必要做一些特殊的组织安排以培养和利用“企 业家精神”。企业家精神的实质就是创新，也就是要 面向目标进行改革以发挥企业的潜力。作为企业家， 管理人员应努力改善企业的状况，创造能有效而又高 效率地实现集体目标的环境。创新家和企业家。创新家是在组织环境内部操作，着重与创新和创造，把理想或想法变为有利可图的商业经营的人。企业家在组织环境的外部做同样的事情。 成为一名企业家的重要条件就是要自信、要愿意努力工作、具备产品方面的经验，受过良好的教育以及一些启动资金；愿意承担个人风险和失败，有实

7、现自己想法的自由。 创新与企业家精神。有价值的创新并不纯粹是运气，还需要系统而又合理的工作，以及为达到目的所进行的良好的管理和组织工作。企业家精神意味着就是要不满足于事情的现状并认识到采取不同的方法做事的需求。企业家们具有创造性的思想，他们利用管理技能和资源来满足市场上可见的需求。 一般，在下面这些情况下，会有创新：预料不到的事件、失败或成功设想的与现实之间的不一致需要改进的过程或任务市场或工业结构上的变化人口方面的变化意义上的或人们看待事情观念上的变化新学到的知识八）组织工作的结构和过程 把组织工作看成一个过程时，要考虑以下基本因素：1.企业结构必须反映目标和计划。因为企业的一切活动都是从目标和计划来的。2.企业结构必须反映企业管理可使用的权利。一个既定组织的职权是由社会决定的行使酌情处置权的权利，因此，职权是随条件的变化而定的。3.与任何计划一样，组织结构必须反映它的环境。必须把组织结构设计得“能进行工作、能让集体中的成员做出贡献、能帮助人们在变化中的未来有效地达到目标”。所以，可行的组织结构取决于具体情况，不能是静止的，没有一种惟一而又最好的组织结构适用于任何一种环境。4.组织是

8、以人员构成的。因此，其中的业务活动划分和权利关系都必须考虑人员的限额和人员的习惯。 组织工作的逻辑可行性研究和反馈1 确定企业目标2 确定支持性的目标、政策和计划3 明确必需的活动并加以分门别类4 根据资源和具体情况把活动分组5 授权6 权利和信息关系的纵横向协调7 人事8 领导9 控制图 组织工作过程 一些错误概念。组织结构理论的运用一定要考虑具体的情况，而且也不存在一种最好的组织方法。1.组织工作并不意味着任何极端化的职业专门化2.任务应当明确，并不是说任务必须是受到限制的、机械的3.在任何一个组织中，可以把任务规定得允许个人有很少或根本没有灵活性，也可以有最大限度的自由处置权。有效的组织工作的基本问题。提出并回答这些问题，对分析组织工作的管理职能是有益的：1.什么决定了管理跨度并因此决定了管理层次？2.什么决定了部门划分的基本框架？3.组织中存在着什么样的权利关系？4.权力应是怎样地通过组织结构分散的？什么决定了权力分散的程度？5.管理人员应如何在实践中运用组织理论？二、划分部门的基本模式 如果没有部门划分的方法，对直辖的下属人员的限额必然会限制企业的规模。但是，对于部门划分，不

9、存在适用于所有组织或所有情况的惟一而又最好的部门划分模式。1、单纯按人数划分部门。是将工作职责相同的人划归一名管理人员领导。 曾经是组织种族、部落、军队的一种重要方法，其实质不是这些人做什么工作、在何处工作、处于何种条件下工作，而是事业的成败仅仅由所需人员的数量所决定。由于技术发展，一个部门需要更多的不同的专业技能；由专业化人员组成的小组，其工作效率常常比仅仅按人数划分部门的小组要高；按人数划分部门仅仅适用于组织机构的最低层次。一旦纯人力之外的其他因素变得更为重要时，单纯按人数划分部门就不会很有效。 所以，这种方法的运用越来越少。2、按时间划分部门。最古老的划分部门的形式之一，通常用于组织较低层次的是按之间划分活动。如采用轮班作业等。优点：1) 工作时间一天8小时，甚至可以延长到一天24小时； 2) 使有些不能中断需要循环往复进行的工作有可能进行； 3) 人员倒班，设备连续运行，有利于设备充分利用； 4) 使得部分由于员工个人原因可以灵活调整工作时间。缺点：1) 夜班可能缺乏监督； 2) 白班、夜班轮换，员工可能有疲劳； 3) 换班可能带来协调配合和沟通的问题； 4) 加班费会增加产品

10、或服务的成本。3、按企业职能划分部门。体现了企业活动的特点。由于所有企业都要创造人们有用的和需要的东西，基本的企业职能包括： 1）生产：在商品或服务方面创造或增加效益； 2）销售：寻求同意以某种价格或费用接受商品或服务的顾客、 病人、客户、学生或各种成员； 3）财务：企业资金的筹措、收集、保管和支出。总 裁总裁助理人 事营 销工程设计生 产财 务市场研究营销计划广告促销销售管理销 售工程管理初始设计电力工程机械工程水力工程包 装质量控制生产计划工业工程生产工艺采 购机床安装综合生产财务计划预 算普通会计成本会计统计和数据处理按职能划分部门（制造业企业） 按职能划分是组织活动中最广泛采用的基本方法。优点： 能够合理地反映职能 有效维护主要职能的权利和威信 符合专业化原则 简化了培训 为高层提供严格管理的方法缺点： 降低了总的公司目标 关键人员过渡专业化，观点狭隘 减弱了不同职能之间的协调 只限于最高层对利润负责 对环境变化的适应性差 限制了全面管理人员的发展3、按地区或地域划分部门。将一个特定地区或区域的经营活动集中在一起，委托给管理人员，这对经营范围很广的企业是很普遍的。总 裁营 销人

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