2021年二建管理知识点整理（最全）.pdf

施工管理2Z1010002Z101000 施工管理施工管理1、动态控制原理动态控制原理是项目目的控制基本办法论2、项目管理核心任务是项目目的控制项目目的控制3、建设工程项目管理内涵是：自项目开始至项目完毕，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目的费用目的、进度目的进度目的和质量目质量目的的得以实现4、 “费用目的”对业主而言是投资目的投资目的，对施工方而言是成本目的成本目的项目管理核心是业主方管理业主方管理5、属于业主方：业主业主、投资方投资方、开发方开发方、征询公司（即监理公司）征询公司（即监理公司） 6、建设总承包方形式可分为：设计设计+ +施工施工、设计设计+ +采购采购+ +施工施工综合任务承包模式7、各参加方项目管理目的：整体利益+自身利益业主方：全过程；设计方：设计阶段；供货方：施工阶段；总承包方：全过程；施工方：施工阶段8、业主方项目管理服务于业主利益，其项目管理目的涉及项目投资目的投资目的、进度目的进度目的和质量目的质量目的9、建设工程项目全寿命周期涉及项目决策阶段决策阶段、实行阶段实行阶段和使用阶段使用阶段项目实行阶段涉及设计前准备阶段准备阶段、设计阶段设计阶段、施施工阶段工阶段、动用前准备阶段动用前准备阶段和保修期保修期，业主方项目管理工作涉及项目实行阶段全过程实行阶段全过程。

（注意没有招标投标阶段）10、施工总承包方直接参加工程施工， 还负责组织和指挥经业主批准自行分包单位和业主指定分包单位施工 业主指定分包单位可与可与业主单独订立合同单独订立合同，也可与施工总承包方签约 （但是法规中指出国内建设单位指定分包商违法P37）11、总包管理单位普通只管理，不与分包、供货方订立合同，由业主直接订立业主直接订立12、建设项目工程总承包出发点是实现建设生产过程组织集成化组织集成化13、建设项目工程总承包重要意义1、不在于总价包干不在于总价包干；2、不是“交钥匙”不是“交钥匙” ；3 而是为项目建设增值增值，多采用变动总价合同变动总价合同14、有投资控制目的任务是业主方业主方、设计方设计方、建设项目工程总承包方建设项目工程总承包方15、施工总包只是承包施工阶段任务，建设项目总包可以承包设计、施工、甚至采购任务16、业主进度目的指项目动用时间动用时间目的 （如盖楼，楼能开始投入使用时间，宾馆能开门营业）17、业主质量目的涉及：施工质量施工质量、设计质量设计质量、材料质量材料质量、设备质量设备质量、影响项目运营或运营环境质量环境质量18、施工质量原则：按图施工（技术原则）按图施工（技术原则） 、按规范施工（技术规范）按规范施工（技术规范） 、按业重规定施工（依照合同）按业重规定施工（依照合同） 。

19、安全管理安全管理是项目管理中最重要任务2Z1010202Z101020 施工管理组织施工管理组织1、三类关系：指令关系-组织构造图：部门、人员间指令关系（组织关系） ，静态；组织分工：工作任务、管理职能分工，静态；逻辑关系-工作流程组织：逻辑关系，动态；合同关系合同构造图项目构造图：任务对象关系2、三类组织构造：职能组织构造（老式， 各种各种指令源，指令也许矛盾） ；线性组织构造（军事组织， 一种一种指令源，指令途径长长，国际上惯用） ；矩阵组织构造（新型，两个两个指令源，合用于大大组织系统） 3、四类图形：直线项目构造图项目构造图：将构造进行逐级分解；矩形框直线；矩形框表达工作任务、工作对象工作任务、工作对象） ；单箭线组组织构造图织构造图，反映是组织关系、指令关系；双箭线合同构造图合同构造图，反映是合同关系；工作流程图工作流程图：单箭线，有矩形框表达工作工作，菱形框表达与否鉴别条件鉴别条件记住 P13 图和表4、四项办法：组织组织、管理管理、经济经济、技术技术，组织是项目管理目的能否实现决定因素其中组织办法组织办法是最重要办法 5、影响一种系统目的实现重要因素：组织组织、人人、办法和工具办法和工具。

组织是决定因素6、项目构造分解指引原则：1、考虑项目进展总体布置考虑项目进展总体布置；2、考虑项目构成考虑项目构成；3、有助于项目实行任务发包并结合合同构造有助于项目实行任务发包并结合合同构造；4、有助于项目目的控制有助于项目目的控制；5、结合项目管理组织构造结合项目管理组织构造7、项目构造编码根据是项目构造图项目构造图项目构造图和项目构造编码项目构造编码是编制其她编码根据8、矩阵指令关系发生矛盾时，找最高指挥者最高指挥者协调决策最高指挥者也可制定是以横向还是纵向部门指令为主9、项目组织构造图反映是各工作单位各工作单位、各工作部门各工作部门、各工作人员各工作人员之间组织关系10、描述对象之间关系是项目构造图项目构造图11、项目构造图反映是项目经理项目经理、各部门各部门、各主管人员各主管人员之间组织关系12、任务分工目就是要明确主办主办、协办协办、配合配合部门13、管理职能分工表是用标形式反映项目经理项目经理、各工作部门各工作部门、各工作岗位各工作岗位对工作任务项目管理职能分工；管理职能分工表也可用于公司管理公司管理14、工作流程组织涉及：管理工作流程组织管理工作流程组织、信息解决工作流程组织信息解决工作流程组织、物质流程组织物质流程组织。

15、管理职能分工表管理职能分工表可以反映各管理之间承担策划、决策、执行策划、决策、执行职能2Z1010302Z101030 熟悉施工组织设计内容熟悉施工组织设计内容1、五个组织工具：项目构造图、组织构造图、任务分工表、管理职能分工表、工作流程图2、三类施工组织设计：施工组织总设计（建设项目）施工组织总设计（建设项目） 、单位工程设计（单位工程）单位工程设计（单位工程） 、分某些项设计（分某些项工程）分某些项设计（分某些项工程）3、施工组织设计基本内容：工程概况工程概况、施工布置及施工方案施工布置及施工方案、施工进度筹划施工进度筹划、施工平面图施工平面图、重要技术指标重要技术指标4、总设计编制程序（大程序） ：计算重要工种工程量施工总体布置施工方案施工筹划施工平面图P27P27 考排序考排序5、施工进度筹划反映施工方案时间时间上安排；施工平面图反映空间空间上安排6、P25 页总设计、单位工程设计、分某些项工程设计重要内容区别:7、分某些项组织设计是针对：特别重要、技术复杂、新技术新工艺工程为对象编制如：深基坑、大量土石方工程、定向爆破工程、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装2Z1010402Z101040 建设工程项目目的动态控制建设工程项目目的动态控制1、一方面将项目目的进行分解目的进行分解，以拟定目的控制筹划值目的控制筹划值。

然后收集收集项目目的实际值实际值与筹划值比较比较就浮现偏差进行纠偏纠偏2、纠偏四办法：组织办法组织办法：人组织、工作分工、部门、工作流程；管理办法管理办法：索赔、承发包模式、管理办法、手段、设备寻常检查维护、合同管理；经济办法经济办法：多与资金关于、资源、勉励； 技术办法技术办法：设计和施工办法、方案，施工机械，材料合理使用3、项目目的动态控制核心是，在项目实行过程中定期地进行项目目的筹划值和实际值比较筹划值和实际值比较，当发现项目目的偏离时采用纠纠偏办法偏办法4、施工成本筹划值和实际值也是相对，如：相对于工程合同价而言，施工成本规划成本值是实际值；而相对于实际施工成本，则施工成本规划成本值是筹划值等成本筹划值和实际值比较应是定量数据比较，比较成果是成本跟踪和控制报告，如编制成本控制月、季、半年和年度报告等5、大型建设工程项目，应通过编制施工总进度 规划规划、施工总进度筹划筹划、子系统子项目子系统子项目施工进度筹划施工进度目的逐级分解6、进度目的值是进度筹划值，进度实际值是实际进度 （以里程碑事件作为进度筹划值）2Z1010502Z101050 施工方项目经理任务和责任施工方项目经理任务和责任1、项目经理是指受公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上代表人。

2、建造师能否担任项目经理，由公司自主公司自主决定，项目经理是一种管理岗位管理岗位3、项目经理任务：受公司法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责项目管理者，是法定代表人法定代表人在项目上代表人；是施工项目施工方总组织者、总协调者、总指挥者；项目经理负责制，处在中心地位，全面负责4、项目经理由于主观因素，或由于工作失误有也许承担法律责任和经济责任政府主管部门将追究重要是其法律责任，公司将追究重要是其经济责任但是，如果由于项目经理违法行为而导致公司损失，公司也有也许追究其法律责任5、项目经理任务涉及项目行政管理行政管理和项目管理项目管理两方面6、项目经理可行使管理权力：1、组织项目管理班子；2、受公司法定代表人委托协调外部关系、订立关于合同；3 指挥项目寻常生产活动；4、选取施工作业队伍；5、进行合理经济分派7、项目实行前实行前，由法定代表人或其委托人和项目经理制定项目管理目的责任书项目管理目的责任书，编制根据：1、项目合同文献项目合同文献；2、组织管组织管理制度理制度；3、项目管理规划大纲项目管理规划大纲；4、组织经营方针和目的组织经营方针和目的8、项目经理权限：1、参加项目招投标、合同订立参加项目招投标、合同订立；2、参加组建项目经理部参加组建项目经理部；3、主持项目经理部工作主持项目经理部工作；4 决定授权范畴内决定授权范畴内项目资金投入和使用项目资金投入和使用；5、制定内部计酬办法制定内部计酬办法；6、参加选取并使用有资质分包人参加选取并使用有资质分包人；7、参加选取物资供应单位参加选取物资供应单位；8、授权范授权范畴内内外关系协调畴内内外关系协调。

2Z1010602Z101060 施工风险管理施工风险管理1、 风险量区域图记忆：横向是：损失量横向是：损失量；纵向是：风险概率纵向是：风险概率钟表顺时针方向从 1 点钟方向其分别是 A、B、D、C2、 风险类型： （1）组织风险组织风险：即人员风险； （2）经济与管理风险经济与管理风险：工程资金供应条件合同风险现场与公用防火设施可用性及其数量事故防范办法和筹划人身安全控制筹划信息安全控制筹划（3）工程环境风险工程环境风险：自然灾害岩土地质条件和水文地质条件气象条件引起火灾和爆炸因素（4）技术风险技术风险：工程设计文献工程施工方案工程物资工程机械3、 风险管理：风险辨认辨认、评估评估、响应响应、控制控制（1）风险辨认：收集收集也许发生风险信息；拟定拟定风险因素；编制编制施工风险辨认报告2）风险评估：运用数据资料分析风险发生概率；分析各种风险损失量及影响；拟定风险级别（3）风险响应：可采用风险规避、减轻、自留、转移向保险公司投保就是对难以控制风险一种风险转移2Z1010702Z101070 建设工程监理建设工程监理1、 委托监理合同内容：合同履行期限合同履行期限；工作范畴内容工作范畴内容；双方责任、权利、义务双方责任、权利、义务；酬金及支付方式酬金及支付方式；合同争议解决办法合同争议解决办法。

2、 四个性质：服务性、科学性、独立性、公正性3、 目：拟定建设质量、提高建设水平，发挥投资效益4、 四个根据：法律法规、技术原则、设计文献、承包合同5、 监理工程师签字：建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序6、 总监签字：开复停工令开复停工令、付款告知书付款告知书、工程竣工验收工程竣工验收、专项施工方案专项施工方案7、 工程监理单位应当审查施工组织设计中安全技术办法安全技术办法或者专项施工方案专项施工方案与否符合工程建设强制性原则8、 监理发现施工中安全隐患，应先告知施工单位整治整治、状况严重，由总监发布暂时停工令停工令，并及时报告建设单位报告建设单位施工单位拒不断工，监理单位应及时向关于主管部门关于主管部门报告9、 可对监理单位罚款 10-30 万状况： 未对安全技术办法、未对安全技术办法、专项施工方案进行审查专项施工。