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万达企业集团管理

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卖家[上传人]：小**

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1、企业集团财务管理案例万达集团,财管一班第八组：陈真菊苏骞石彤王一沈夏芸,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,目录,企业集团的管理控制模式,总部功能与组织架构,公司简介,集团内部资本市场,公司简介,大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。截至2014年，企业资产5341亿元，年收入2424.8亿元。已在全国开业110座万达广场，71家酒店（其中68家五星级酒店），6600块电影屏幕，99家百货店。 2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,公司简介,万达四大支柱产业,组织形态,组织形态,万达集权的极致总部集权：万达项目总经理，在中央集权的思路下，角色作用被大大弱化，轮换是家常便饭。王健林原话是，“不存在不服从，不服从就解雇，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢。当然特殊情况也讲人情。” 垂直扁平管理：成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线。内部审计制度：万达要求审计部门要懂业务，有权威

2、，保证不冲高压线。总部集权、垂直管理、强调内审，将万达定义成一个力度极其聚焦的组织体系。,管控模式,战略管理投融资管理财务管理人力资源管理招商管理规划设计工程管理销售管理运营管理信息管理,分权,集权,机构设置,按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。每个部分分别由一名副总裁负责，一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。,总部功能,总部的组织架构,专业委员会,投资决策委员会,负责集团投资的决策。,1,招投标委员会,负责项目的招投标决策。,2,商业规划研究院,3,2006年，为开发城市综合体产品而成立。是整个商业地产产业链条的基础。院长由副总裁兼任。职能：负责产品的结构、机电、立面、装修等设计。参与前期选址，产品线控。编制90人。,系统总部,职能部门,专业委员会,专业委员会,总部的组织架构,职能部门,专业委员会,系统总部,商管总部百货总部,全称商业管理公司，负责万达地产租赁，工作量为小店铺招商的30% 负责万千百货的运营。,1 2,院线总部酒店总部,负责万达

3、电影院线的运营，下设一个二级决策委员会（影片发行立项）。负责万达各酒店的运营，参与酒店设计、建造。,3 4,项目中心,成立于2007年，下设设计部、营销部、计划部、质量监管部四个部门。,5,专业委员会,总部的组织架构,集团办公室人力资源部,负责集团本部行政工作，编制15人左右。负责整个集团HR工作。各系统、项目公司人力资源部，集团各部室设有人力资源协调员。整个人力资源系统近 200人。,1 2,成本控制部安全监督及客户服务部,负责项目的成本控制。负责安全监督检查、财产保险计划实施、受理客户投诉等服务。,3 4,发展部,负责项目发展、拿地等工作。,5,商务部投资部,负责70%主力店及次力店的招商工作，编制14人。负责项目集团投资事务。,6 7,专业委员会,系统总部,职能部门,总部的财务管理机构,万达集团财务管理模式中非常重要的便是财务垂直管理办法。万达的财务条线是直属万达总部垂直管理，也就是说地方上的财务经理，地方总经理室没有管理权的，而反过来财务经理却有监督权。存在的问题： 1.管理监督难度大，不利于风险防范。 2.与子公司联系少。,内部资本市场,背景：过去两年多来，王健林率领他的团队大肆的海外并购，在不断地并购中，也筹划要建立起万达的金融板块，打造他的资本市场版图，并将其注入金融基因。2014年年会上，王健林曾经提出，“今年要推动2个目标公司上市，这是投资管理中心的重点工作。”其中2个目标公司则包括万达院线以及万达商业地产。,内部资本市场,内部资本市场,

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