万达企业集团管理

企业集团财务管理案例万达集团,财管一班第八组： 陈真菊 苏骞 石彤 王一 沈夏芸,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,目录,企业集团的管理控制模式,总部功能与组织架构,公司简介,集团内部资本市场,公司简介,大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。 截至2014年，企业资产5341亿元，年 收入2424.8亿元。已在全国开业110座 万达广场，71家酒店（其中68家五星级 酒店），6600块电影屏幕，99家百货 店。 2014年12月23日，万达商业地产在港交 所挂牌上市。,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,公司简介,万达四大支柱产业,组织形态,组织形态,万达集权的极致 总部集权：万达项目总经理，在中央集权的思路下，角色作用被大大弱化，轮换是家常便饭。王健林原话是，“不存在不服从，不服从就解雇，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢。当然特殊情况也讲人情。” 垂直扁平管理：成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线。 内部审计制度：万达要求审计部门要懂业务，有权威，保证不冲高压线。 总部集权、垂直管理、强调内审，将万达定义成一个力度极其聚焦的组织体系。,管控模式,战略管理 投融资管理 财务管理 人力资源管理 招商管理 规划设计 工程管理 销售管理 运营管理 信息管理,分权,集权,机构设置,按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。每个部分分别由一名副总裁负责，一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。,总部功能,总部的组织架构,专业委员会,投资决策委员会,负责集团投资的决策。,1,招投标委员会,负责项目的招投标决策。,2,商业规划研究院,3,2006年，为开发城市综合体产品而成立。是整个商业地产产业链条的基础。院长由副总裁兼任。职能：负责产品的结构、机电、立面、装 修等设计。参与前期选址，产品线控。编制90人。,系统总部,职能部门,专业委员会,专业委员会,总部的组织架构,职能部门,专业委员会,系统总部,商管总部 百货总部,全称商业管理公司，负责万达地产租赁，工作量 为小店铺招商的30% 负责万千百货的运营。,1 2,院线总部 酒店总部,负责万达电影院线的运营，下设一个二级决策委 员会（影片发行立项 ）。 负责万达各酒店的运营，参与酒店设计、建造。,3 4,项目中心,成立于2007年，下设设计部、营销部、计划部、 质量监管部四个部门。,5,专业委员会,总部的组织架构,集团办公室 人力资源部,负责集团本部行政工作，编制15人左右。 负责整个集团HR工作。各系统、项目公司人力资源部， 集团各部室设有人力资源协调员。整个人力资源系统近 200人 。,1 2,成本控制部 安全监督及 客户服务部,负责项目的成本控制。 负责安全监督检查、财产保险计划实施、受理客 户投诉等服务 。,3 4,发展部,负责项目发展、拿地等工作。,5,商务部 投资部,负责70%主力店及次力店的招商工作，编制14人。 负责项目集团投资事务。,6 7,专业委员会,系统总部,职能部门,总部的财务管理机构,万达集团财务管理模式中非常重要的便是财务垂直管理办法。万达的财务条线是直属万达总部垂直管理，也就是说地方上的财务经理，地方总经理室没有管理权的，而反过来财务经理却有监督权。 存在的问题： 1.管理监督难度大，不利于风险防范。 2.与子公司联系少。,内部资本市场,背景：过去两年多来，王健林率领他的团队大肆的海外并购，在不断地并购中，也筹划要建立起万达的金融板块，打造他的资本市场版图，并将其注入金融基因。2014年年会上，王健林曾经提出，“今年要推动2个目标公司上市，这是投资管理中心的重点工作。”其中2个目标公司则包括万达院线以及万达商业地产。,内部资本市场,内部资本市场,