新奥集团平衡计分卡战略回顾会

1、ABC集团战略回顾会议,2007年一季度BSC运行回顾,目 录,集团BSC一季度整体运行概况,目前BSC运行中的问题及改进建议,集团战略目标一季度回顾分析,2,1,3,战略回顾会议讨论的重要提示,需要关注: 讨论是为了学习，而不是惩罚或指责。 “红色并非世界末日” 要允许汇报差的绩效表现，而且领导层要作为一个团队来修正这些错误。 一旦没有达到目标，不要简单的自动降低标准：实现提升绩效的目标需要发现并克服障碍，而不是屈服于它们。 当出现问题的时候，不要以改变战略和目标值作为解决方法：平衡计分卡是“战略执行”的管理工具，需要时间来证明这些衡量指标的价值。 确保记录下每次BSC回顾会议的发现、决策和后续管理跟进：这对战略沟通和执行非常重要。,集团BSC一季度整体运行概况,财务层面体现 整体收入目标基本达成； 新产业收入完成不够理想，新产业客户增长目标没有完成是主要原因之一 集团整体的资产周转能力有待加强 现金流一季度出现较大偏差，但有季节性的生产期存货原因也有策略性的采购因素，需要关注并在二季度及时调整 客户层面 在客户数量规模上，一季度客户增长速度较计划偏差较大，主要原因是燃控一季度管道燃

2、气用户和LPG用户增长完成状况都不太理想； 在品牌与企业形象上，品牌建设项目是为“打造ABC集团清洁能源品牌的战略目标”打基础的项目，一季度基本按照计划推进。,集团BSC一季度整体运行概况,内部流程层面 1、培育能源分销核心竞争力的完成状况有待改进，其中巩固和增强管道燃气市场竞争力是一个方面，更重要的是需要培育非管道燃气的能力，从一季度完成情况看，LPG等非管道燃气的实际情况不理想，需要深入分析目前长三角分销项目的进程和情况，并建议项目的侧重点关注能源分销客户网络的构建。 2、新能化工的市场拓展和产品链的分析和管理需重视和加强以实现甲醇DME的大规模生产和销售。 3、支撑产业需进一步明确提升核心能力的途径。 一季度风险事故频发，虽然金额不大，但暴露出风险防范的意识和制度仍需加强。学习与成长 随着企业纲领宣贯的推进，对推进ABC集团文化传播和融合的战略目标的支撑和达成效果良好，制度梳理项目需要加快进程和进一步聚焦，将企业纲领和文化宣贯的内容切实落地； 能力提升和公司治理的研究还需加快进度，优化公司管控模式主要依托“集团组织变革与优化项目”的推进，建议可以与公司治理项目进行部分对接； 价值

3、共享项目本月尚未启动,财务,生产力战略,增长战略,实现公司价值最大化,强化运营成本竞争力,F2,F1,客户,促进资产的高效利用,F3,提供稳定/安全/经济/创新的产品和卓越的服务,C1,加强上游战略性资源掌控,培育能源分销的核心竞争力,内部流程,I3,I4,全力壮大主业,推动技术创新,培育支撑产业,加强风险管控,I13,促进企业与社会和谐,I12,构建HSE体系,I14,确保经营安全,5年目标：成为拥有完整产业链的，国内领先，国际知晓的清洁能源企业,推动外部合作、并购和联盟,I5,形成面向未来的与产业链配套的技术链,实现气化采煤产业化关键技术的突破,I8,I7,建立技术创新体系,I9,加强集团内部组织/业务的协同，提高资源配置效率,I15,信息资本,学习与成长,组织资本,人力资本,加快员工战略性能力提升（领导力/创新/市场/HR/财务）,优化公司治理和管控模式,全面推进集团信息化建设与运维,推进ABC集团文化传播和融合,L1,L5,L3,L4,加强集团战略性人才储备,L2,培育集团国际化能力,L6,树立新能化工的市场领先地位,I2,增强核心竞争力促进产业升级,I10,加强投融资项目管理

4、,I6,基于核心技术推动气化采煤产业化运作,I1,完整高效产业链,应用技术掌控上游资源,打造社会尊重、行业领先、客户信赖的清洁能源品牌,C3,持续扩大经营规模,F5,迅速扩大现有产业收入,新产业迅速形成规模化收入,F6,F7,迅速扩大目标客户群,C2,逐步推进价值共享,L7,保持健康现金流,F4,多选择的产品系列高价值、差异化的服务 可信赖的品牌,持续进行新业务探索,I11,创造客户满意，赢得客户忠诚和信赖,姚裕德,梁志伟,刘志昂,柳纪申,陈加成,甘中学,潘树春,杨 宇,于建潮,胡晓明,于建潮,杨 宇,甘中学,甘中学,杨 宇,翟晓勤,胡晓明,姚裕德,梁志伟,胡晓明,王玉锁,蔡洪秋,蔡洪秋,姚裕德,胡晓明,杨 宇,于建潮,梁志伟,胡晓明,姚裕德,蔡洪秋,姚裕德,翟晓勤,集团BSC一季度整体运行概况,目前集团BSC运行中的问题及改进建议,集团战略目标一季度回顾分析,2,1,3,(F4）确保健康的现金流,资产负债率,M5,-19,104,盈余现金保障倍数,-143,M4,盈余现金保障倍数,资产负债率,返回战略地图,跟进行动计划 (1)从净利润实现情况来看，燃气集团、安瑞科、威远生化、ABC集

5、团科技（工程公司）均实现正的净利润，分别完成预算目标的122%、93.25%、24.50%和136.50%；其余产业集团均为亏损，因此需要提高持续提高获利能力。（2）从经营性现金流量来看，各产业集团均不理想，其中ABC集团科技经营性现金流为正；燃气集团经营现金流为正，若考虑其他与经营活动相关的现金收支净额则经营性现金流为负；其余产业集团经营性现金流均为负数。由于现金流是企业的血液，因此所有产业集团必须高度重视经营性现金流管理，保障实现健康的经营性现金流。,(F4）确保健康的现金流,-19,盈余现金保障倍数,-143,M4,分子项偏差分析,季度燃气集团的经营性净现金流的主要影响因素包括存货增加1.30亿元，经营性应收项目增加2.72亿元，经营性应付项目减少1.62亿元。,季度安瑞科集团的经营性净现金流的主要影响因素包括存货净增加4350万元，预付账款及其他应收款净增加7598万元，应付账款减少1603万元，预收账款及其他应付款净减少1804万元。 对存货增加影响较大的安瑞科气体机械和安瑞科集成的产成品较年初分别增加了4189万元和280万元，据企业解释，是因为第一季度通常为销售淡季，客户

6、处在资源的调整期，因而使得交货和订单滞后，而且公司应在此期间做好生产储备，一方面避开生产高峰，另一方面应对销售高峰，所以该等变化为公司经营策略导致的正常变化 。 安瑞科气体机械预付帐款达到6300万元，预付账款增长迅速，供应商信用苛刻，同时钢管国产化也增加了预付款。说明对于CNG钢管这个关键性材料，安瑞科对其生产商或代理商均具有依赖性，对供应商信用难能为力。,季度威远生化经营性净现金流的主要影响因素包括存货减少1516万元，经营性应收项目增加2991万元，经营性应付项目减少3205万元。,1季度置业集团经营性现金流入5230万元，比预算减少989万元，主要是工业园项目计划回款2491万元，实际回款为零，造成整个集团资金计划没有完成；经营性现金流出10144万元，比1季度预算增加1400万元 。经营性资金超支的原因主要是春节前劳动监察部门严格管理，为缓解民工问题，为各施工单位集中付款所致。,1季度ABC集团博为实现销售回款累计399.7万元， 而预算回款是3287.15万元，相差2887.45万元，其中主要是MRI的回款比预算数少2203万元。核磁价值高，占用成本大，1季度核磁销售签单有

7、4台，预算是销售5台，在1季度没有收到预付款是影响预算回款差异的主要原因。,(F4）确保健康的现金流,-19,盈余现金保障倍数,-143,M4,(I3)培育能源分销的核心竞争力,(I3)培育能源分销的核心竞争力,82,接驳率,M14,80,温州LNG接收站建设项目,K4,90,K5,长三角能源分销战略实施项目,84,返回战略地图,(I3)培育能源分销的核心竞争力,(I3)培育能源分销的核心竞争力,82,接驳率,80,温州LNG接收站建设项目,90,长三角能源分销战略实施项目,84,M14,K4,K5,返回战略地图,(I3)培育能源分销的核心竞争力,82,接驳率,80,温州LNG接收站建设项目,90,长三角能源分销战略实施项目,84,低成本安全运营与满意服务能力（基础） 公共关系与市场营销能力（保障） 资源整合与价值链构建能力（提升）,核心能力,从接驳率的完成上看，在构建市场营销能力和满意服务能力上，能源分销虽然给予了重点的关注，但从体系建设上仍然不系统，并在落实上缺乏执行力，距离战略目标的实现，仍然存在很大的差距，下一步在完善体系和强化执行是保证此项核心能力培养的关键。温州LNG接收站

8、建设和长三角能源分销项目，是推进资源整合与价值链构建及低成本运营能力提升的关键行动和保障，从目前行动方案的进展上存在不足，但整体上是按照保证此核心能力的构建推进。,M14,K4,K5,返回战略地图,接驳率未完成季度目标，主要是老户开发差距大，仅完成季度目标的66.79%，而且京冀辽区域和湖南区域还出现了不同程度的降低。,接驳率分析,推动盈利模式转型的关键是，加速民用户接驳特别是老户接驳，在有气源条件的地方积极发展工商业用户，快速提高气量销售规模。各协调中心、各燃气公司采取切实有效的措施，逐步优化用户结构，提升气源价值，保障均衡用气，防范气源风险。控股公司将在营销策略、激励政策方面予以全力支持，并积极推动能源效率融资项目(CHUEE项目)实施，加快重点燃气项目的工商户接驳。,稳定接驳费政策，积极配合政府进行价格机制改革，是顺利实现盈利模式平稳过渡的关键。各协调中心、各燃气公司要按照统一部署积极主动地开展工作，争取新旧政策有机衔接、改革措施平稳展开，在维护用户利益的同时，保障企业的正当权益和可持续发展能力。,加速接驳快速提高气量规模,稳定接驳费政策,随着改革的深入，国内能源价格形成机制将逐

9、步与国际接轨，上游周期性调价已成为现实，各协调中心、各燃气公司要积极工作，在年内建立与上游联动的价格调整机制。,建立调价联动机制,全力保障经营业绩，顺利实现盈利模式的转型,2、LPG业务与长三角能源分销执行情况回顾,整理、论证前期调查项目，确定重点购并对象： 加速推进湖州、苏州、杭州LPG项目； 继续跟踪苏创项目。 实现LPG业务协调中心与长三角项目组的组织与业务的对接； 成立联合工作组，资源整合、统一思路。,LPG业务协调中心及控股公司相关部门与湖南、两广、河南大区协同，进行长沙、珠海、洛阳项目的调研与论证工作； 与能源物流、能源贸易协同。,2、LPG业务与长三角能源分销执行情况回顾,建设95158信息平台，实现95158信息技术对各项管控设备的统合； 以95158项目总领所有工作，承载的商业模式：客户服务、派单、配送线路、检查等内容。,三级站管理系统（设备）到位； 完成配送中心建设及相关工作: 建成两个配送中心，逐步取消门店，由分散呼叫过渡到集中呼叫； 配送工具到位。,财务、组织与薪酬激励上，完成独立核算、独立考核、独立激励准备工作； 品牌推广、营销策略的实施工作； 三级站管理提升。,湖州汇翔项目跟进调查，争取完成购并； 苏州、杭州相关项目的深入调研； 苏创项目的跟踪。,95158项目,蚌埠模式落地,长三角网络布局,建立配套机制,下步计划,2、LPG业务与长三角能源分销执行情况回顾,国际寻源方面,接收站建设方面,下游市场调研,3、LNG国际采购项目执行情况回顾,MOU协议,项目选址,上游气源调研与评估报告,第一期LNG客户需求与排程表,LNG供应策略与合同条款,LNG 供应日程表,成立合资公司,项目组组建和任命,下游市场调研,接收站项目开发,下游用气情况评估报告,LNG接收站完工、调试,2006年 第四季度,2007年 第一季度,2007年 第二季度,2007年 第三季度,2008年 第一季度,2007年 第四季度,（2010年10月31日前）,3、LNG国际采购项目执行情况回顾,3、LNG国际采购项目二季度绩效计划,返回战略地图,集团BSC一季度整体运行概况,目前集团BSC运行中的问题及改进建议,集团战略目标一季度回顾分析,

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