（企业管理手册）银泰集团,商管系统组织,管理手册（优品）

1、（企业管理手册）银泰集团,商管系统组织,管理手册银泰置地（集团）有限公司商管系统组织管理手册（2012试行版）银泰置地（集团）有限公司2012年02月目录第一章 手册说明3一、手册的基本内容3二、手册的发布、修订和解释3三、手册的关键词、特定用语说明3第二章 组织设计的基本思路5一、银泰置地（集团）各级组织定位5二、银泰置地（集团）整体组织架构6三、商业管理模式9四、项目管理模式9第三章 置地商管总部组织架构及职能说明13一、置地商管总部组织架构图13二、商管总部委员会及决策机构14三、商管总部各部门职能16第四章 地方商管公司组织架构及职能说明31一、地方商管公司组织架构图31二、地方商管公司各部门职能说明32第一章 手册说明一、 手册的基本内容本手册描述了银泰置地（集团）有限公司的管控思路、组织架构及相应职责界定，是公司组织管理的基本文件，它是在公司管控设计方案框架内编制的，主要包括四章：第一章 手册说明第二章 组织设计的基本思路第三章 银泰置地总部组织架构及职能说明第四章 二级开发公司组织架构及职能说明二、 手册的发布、修订和解释本手册经银泰置地（集团）有限公司执行总裁、总裁审批

2、确认后发布实施。本手册的修订和解释由银泰置地（集团）有限公司总部人力资源中心负责。组织架构与部门职责确定后，在一定时期内应保持相对稳定。人力资源中心应根据银泰置地（集团）有限公司战略发展规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据评价结果适时提出调整修订方案。三、 手册的关键词、特定用语说明1) 关键词说明 负责：是某项工作和任务的主要执行者并担负全部责任。 参与：与其他主导部门共同完成工作或活动，负有一定的责任。 协助、配合：阶段性参与其他部门组织的工作/活动或提供有关支持，负有一定的责任。 组织：主导部门使相关部门共同完成某项工作或活动的行为。 审核：对拟决策的议题或文件进行审查核实，有变更的可能。 评审：由主导部门组织相关部门对议题进行讨论或评价，给出意见的过程。 审批：对拟决策的议题或文件进行审核批准，给出执行许可。 执行：具体落实完成某项工作或活动。 报备：向有关部门或领导备份或告知。 监控：根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查和纠正。 审计：根据公司制度规范、流程、国家法规审查公司各类工作是否有违规现象，提出审查意见的过程。2

3、) 特定用语本手册中，除非文意另有所指，下列特定用语具有如下特定意义：n 管理架构：是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构，不完全等同于各公司间股权关系。n 公司：指银泰置地（集团）有限公司整体，包括集团总部及各地区二级公司。n 集团、集团总部：指银泰置地（集团）有限公司总部。n 二级公司：包括二级开发公司和地方商业管理公司。n 二级开发公司：为了满足项目的开发需要，在项目所在城市设立的地方公司。n 二级开发公司包括城市公司（对多个项目进行管理）及单一项目公司。n 置地商管系统：指银泰置地（集团）商业管理总部及各地商业管理公司。n 置地商管总部：指银泰置地（集团）因从事商业营运管理而成立的法人公司，即北京银泰置地商业管理有限公司。n 地方商业管理公司（简称“地方商管公司”）：指由二级开发公司注册成立的、并委托置地商管总部代理管理的，在项目所在城市独立运营的商业管理单位，亦简称地方商管公司。n 部门：指集团总部及各二级公司内各相关部门。第二章 组织设计的基本思路一、 银泰置地（集团）各级组织定位银泰置地目前处于强调专业化管理和资源集约管理的组织发展阶段，因此在组织设计

4、时必须考虑公司专业化、规模化和快速发展的需求，逐步在建立公司的“三个平台”：资源运作平台（核心是资金资源、人力资源、商业资源）、标准化管理平台、以及战略决策和项目决策平台。基于上述组织发展的需求： 银泰置地集团本部定位为关键点操作型管理总部，着重强化投资管理、战略管理、计划预算管理、财务资金管理、风险审计管理，通过项目开发运营对二级公司实施管控。 二级公司定位为项目运营管理中心，着重强化开发管理职能。 未来2-3年银泰置地的发展方向为：决策指标型总部+成熟城市公司/地方商管公司二、 银泰置地（集团）整体组织架构图1 银泰置地集团整体组织架构图说明：1) 架构定位及系统功能：标准的“集团总部（或商管总部）+二级公司”两级架构，银泰置地（集团）包括开发系统、商业系统、管理系统三大系统平台。其中，开发系统是指“集团总部+二级开发公司，管理系统是指集团总部的职能管理部门，商业系统是指“商管总部+地方商管公司”。a) 银泰置地（集团）：定位集团系统管理平台，通过对管理系统、开发系统、商业系统三大系统平台的建设与统筹管理，管理公司下属各产品及业务。b) 商管总部：定位为集团下属的商业系统管理平台，

5、通过对商业系统内招商、企划、营运、物业、相关人事及行政管理，管理集团下的商业相关业务。c) 二级开发公司：包括多项目的城市公司和单一项目的项目公司，定位为项目开发运营管理主体，其使命是通过对项目全价值链的整合管理，实现项目实体。d) 地方商管公司：定位为商业项目营运管理主体，其使命是与置地商管总部紧密对接，负责完成商业项目运营目标。2) 各系统层级定位：开发系统、管理系统、商业系统均属于集团系统平台，但商业系统作为集团下属子集团公司，其管理层级低于集团总部层级（具体部门对应及职务序列对照关系参照集团正式发文规定），同样地，地方商管公司管理层级低于二级开发公司相应层级（具体部门对应及职务序列对照关系参照集团正式发文规定）。3) 董事会、总裁办公会、委员会设置：参见本手册第三章相关描述。4) 关于区域拓展团队：区域拓展团队在组织架构中隶属于集团战略投资中心，负责区域市场研究、项目信息收集及预可研、项目立项申请、项目跟进及谈判等，具体职能参见战略投资中心“项目拓展及投资论证”部分。公司区域目前划分为6大区域：西北区、东北区、华东区、华中南区、江浙闽区、西南区，各区设置一定数量专职及兼职拓展人

6、员。5) 关于过渡期置地商业管理公司（商管总部）共用置地职能资源平台的说明：考虑到置地商管总部对外已注册为独立运作的商业管理公司，但在过渡期可视为银泰置地下属一级部门商业管理中心，故现阶段置地商管总部可共用集团职能管理资源平台（行政、人事、财务），方式为人员“所有权与管理权”分开，即行政、人事等人员编制归置地相应部门（总裁办公室、人力资源中心、财务资金中心），但其业务管理权归置地商业管理中心。财务人员实施垂直管理。过渡期结束后，置地商管总部可视为银泰置地（集团）下属子集团公司独立建制，行政、人事、财务可按商管总部独立建制公司有关要求运作。财务人员实施垂直管理。三、 商业管理模式银泰置地商业物业经营权、管理权与所有权分离，地方商业管理公司由二级开发公司注册成立，二级开发公司与置地商管总部通过管理合约形成委托代理关系，由置地商管总部派驻管理团队负责地方商业的经营管理。图2银泰置地商业管理模式示意图四、 项目管理模式所谓项目管理模式是对公司下属各项目通过组织机构设置、管理关系明确、岗位人员安排进行管理的思路与方式。银泰置地集团主要通过设立二级开发公司的方式对项目进行管理。二级开发公司包括“多

7、项目管理的城市公司及单一项目管理的项目公司”两类主体：1. 城市公司是指同城多项目、同主体管辖多项目的机构组织，对平台下属多项目进行协同管理（一般采取矩阵式管理），向置地集团汇报工作。城市公司平台的价值在于资源集约、管理效率较高。2. 项目公司是指同城单项目、同主体管辖一个项目的机构组织，对项目采取职能式管理方式，直接向置地集团汇报工作。项目公司的价值在于管理关系清晰、管理效率高。银泰置地集团下属的城市公司内有多个项目的，原则上，由置地集团直接对接并管控项目公司，城市公司范围内项目公司涉及业务事项上报的，根据权责手册规定进行报送，城市公司协助审核。根据银泰置地集团目前管辖下各项目的实际情况，其项目管理方式可分为如下几种：（一） 二级开发公司以“城市公司”建制并管理1. 属于同一管理区域内或主体内的项目（且管理半径2小时车程以内，200公里以内），均设立标准工程项目部（注册为项目公司）作为城市公司平台下的业务部门进行“矩阵式管理”。另外，虽然属于同一管理区域内或主体内的项目，但依据项目股权关系、管理现状、人员安排等需要，难以整合为“城市公司”平台的，可将1个或多个项目整合，注册为1个项目

8、公司或多项目管理的项目公司进行管理。2. 属于同一管理区域内或主体内的项目（且管理半径2小时车程以外，200公里以外），可考虑增设办公室、前期开发部（办公室职能参见人力行政部“行政后勤管理”部分）等部门。图3 城市公司内多项目矩阵式运作方式示意图（二） 二级开发公司以“项目公司”建制并管理独立城市或区域内单独的项目，或难以划入某一城市公司进行管控的项目，可考虑设立单一项目公司进行管理，直接向集团汇报。银泰置地对开发项目管理关系示意图4 银泰置地对开发项目管理关系示意说明：1、 本图依据现有在建/待建开发项目实际情况编制，未来新注册项目公司/新设项目公司依据实际情况填列；2、 同城或同区域多项目条件的城市，如成都、杭州，可考虑依据项目股权关系、管理现状、人员情况灵活考虑是否设置城市公司或项目公司（参见四（一）说明）；3、 独立城市或区域内的单一项目，原则上首要设置独立的项目公司负责开发管理，直接向置地集团汇报工作。第三章 置地商管总部组织架构及职能说明一、 置地商管总部组织架构图图5 置地商管总部组织架构图二、 商管总部委员会及决策机构银泰置地商管公司（商管总部）设置总经理办公会为作商管

9、系统最高决策机构，在商管总经理的领导下对商管系统日常经营管理、重要业务事项进行审议、决策。1. 总经理办公会(一) 总经理办公会构成：商管公司总经理、各分管领导、各部门主持工作责任人(二) 总经理办公会审议决策事项：1) 审议商管公司、商业业务系统组织管理方案及架构、基本制度及相关方案；2) 组织编制并审议商管公司经营计划及财务预算、决算方案；3) 任命、聘任或者解聘商管系统权限范围内的专业管理人员，审议并决策其绩效评价、激励方案、薪酬厘定方案；4) 审议或决策商业业务重要工作事项，如品牌及主力店招商方案、商户分类标准及方案、重要项目企划推广方案、项目案名、租金决策文件、大范围商户或品牌调整方案等；5) 商管系统范围内其他重要的经营或管理事项；2. 评审或决策机制(一) 会议组织：1) 各会议由总经理、分管领导发起召集动议，业务主责部门（以下简称“主办部门”）负责组织，人力行政部提供会务支持。2) 待评审议题的主办部门负责组织上会资料的整理及发放。(二) 申请及评审程序：1) 根据业务事项，主办部门或个人向分管领导、总经理提出召集动议申请。2) 总经理或分管领导协调并确定会议召开时间、参与人员范围，主办部门须提前35个工作日将相关资料发送至各参会人员。3) 如果时间许可，各参会人员可以提出初步反馈意见，主办部门收集并统筹。4) 会议中，根据总经理及分管领导组织，各参会人员均可针对议题进行讨论沟通，涉及评审事项时可进行提问，主责部门进行解答。参会人员针对有争议问题进行讨

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