三鹿奶粉案例
2页1、风险类型:运营风险典型企业:三鹿集团2008 年 12 月 25 日,河北省石家庄市政府举行新闻发布会,通报三鹿集团股份 有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后,三鹿 集团于 2008年9月12日全面停产。截止 2008年10月31日财务审计和资产评估, 三鹿集团资产总额为15.61 亿元,总负债17.62亿元,净资产-2.01亿元,12月19 日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协,用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。 目前,三鹿集团净资产为-11.03 亿元(不包括 2008 年 10 月31 日后企业新发生的各 种费用),已经严重资不抵债。至此,经中国品牌资产评价中心评定,价值高达 149.07亿元的三鹿品牌资产灰 飞烟灭。反思三鹿毒奶粉事件,我们不难发现,造成三鹿悲剧的,三聚氰胺只是个导火 索,而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。醉心于规模扩张,高层管理人员风险意识淡薄对于乳业而言,要实现产能的扩张,就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的 控制,三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解,三鹿集团在石家庄收奶时 对原奶要求比其他企业低。对
2、于奶源质量的要求,乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高, UHT 奶次之,奶粉对奶源质量要求较低,冰激淋等产品更次之。因此,三鹿集团祸起 奶粉,也就不足为奇。另外,三鹿集团大打价格战以提高销售额,以挤压没有话语权的产业链前端环 节利润。尽管三鹿的销售额从 2005 年的 74.53 亿元激增到 2007 年的 103 亿元,但 是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑,因此,上游企业要想保住利润, 就必然会牺牲奶源质量。河北省一位退休高层领导如此评价田文华:随着企业的快速扩张,田文华头脑 开始发热,出事就出在管理上。企业快速增长,管理存在巨大风险作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业,本应加强奶源建设,充分保证原 奶质量,然而在实际执行中,三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。三鹿集团奶牛+农户饲养管理模式在执行中存在重大风险。乳业在原奶及原料 的采购上主要有四种模式,分别是牧场模式(集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送)、 奶牛养殖小区模式(由小区业主提供场地,奶农在小区内各自喂养自己的奶牛,由 小区统一采奶配送)、挤奶厅模式(由奶农各自散养奶牛,到挤奶厅统一采奶运送
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