绩效考核计划书

1、绩效考核规划书一、实施目的和意义1. 有效控制并分解企业战略目标，更好的把控实施结果;2. 优化薪酬结构，使“岗位-权责-胜任力-薪酬”相匹配;3. 激发员工潜能和积极性，提高工作效率，节省管理成本；二实施规划与步骤（一）岗位价值评估这是实施绩效考核的前提条件，属于基础准备工作。具体而言：1. 新进行岗位分析，分析重点为：（1 ）胜任力模型（2 ）界定职责权限，产生岗位说明书该项操作需要与各店长访谈调研，并且通过抽样观察以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效2. 依据岗位分析，进行职级划分依据岗位贡献度（对门店员工而言，以销售能力为核心）来划分职级，可以 采取“一职多级”和“一级多等”策略一职多级：即同是销售人员，可以有不同级别，如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等;一级多等：即同一级别可以是不同岗位，如资深送货小弟也许相当于销售员3级，也享受等同于该职级的薪资福利;需要特别强调的是：门店兼有销售任务的组虬柜台长等也应依据销售能力发放来划分担任管理岗位的可采用岗位补贴的形式，以弥补销售等级上的差别。 职级划分是考核指标设定和绩效奖金发放的基础依据，也是薪酬结构和薪资调整的要参考

2、。该部分规划图如下：（二）队仲1指标设定与考核标准、制度设立以我企目前状况而言，对门店全员设置KPI指标显然不太现实，较为可行的有两种选择:第一种是以门店管理层为绩效考核对象，因管理层对完成店面业绩目标负有更大责任。做法是将现在月度考评指标简化、化，以本柜台业绩目标达成率为考核点。核心指标不超过5项，每项必须有计算和衡量标准，最终换算效得分。如下表例一所示：例表被考核人：张三日期：20XX6月KPI项目设置计算方法考核结果得分换算业绩目标达成率 （占比60%）（实际营业额/营业指标）X100%80%48散客购买比 （占比10%）（当月散客销售额/实际 营业额）X 100%，达到 20%可得10分20%10顾客投诉率（占比10%）（实际投诉次数/投诉基 准次数3）X100%，超过 或等于1时该项得分为 零。150%0柜台员工流失率 （占比10%）（离职人数/当月平均人 数）X100%,比例在8%与 以下得满分，每超出一个 百分点扣2分10%6培训参加率 （占比10%）（实际参加次数/应参加 次数）X100%100%10绩效总得分74依据不同岗位所承担的权责不同名管理层的KPI指标设定也应

3、有所不同。基本原则是根据其主要工作内容，以结果为主，行为为辅。得出的绩效总分可以与绩效奖金设置一定比例，因为是针对个人的绩效，人数众多，达标后的绩效奖金以固定金额较为合适，当然，也可以设差额，梯级配置。KPI项目设置计算方法考核结果得分换算业绩目标达成率 （占比70%）（实际营业额/营业指标）X100%130%91散客购买比 （占比10%）（当月散客销售额/实际 营业额）X 100%，达到 20%可得10分20%10顾客投诉率（占比10%）（实际投诉次数/投诉基 准次数3）x100%，超过 或等于1时该项得分为 零。150%0柜台员工流失率 （占比10%）（离职人数/当月平均人 数）x100%,比例在8%与 以下得满分10分，每超出 个百分点扣2分10%6绩效总得分107日期：20XX8月第二种是以柜台为单位以团队业绩目标完成情况为考核重点业绩目标成 下达至各柜台，辅以其他企业当前大力提倡的核心项，指标不超过个，也要 有计算和衡量标准，最终换算成该团队的绩效得分。如下表例二所示： 例表二：被考核柜台：百汇店馅饼柜针对团队的绩效考核具有普适性无论哪个柜台都可按此标准考核的关键是 各柜台（

4、也就是各团队）业绩指标设定要科学、合理，至少部分柜台经努力后可 以达到甚至超越这种指标既可由公司总部直接下达也可以就店面目标进行分 解。绩效奖金的设置类似于“团队提成”多超多得，无需设固定金额。 得分与奖金的比例做可以设置差额，梯级皿（三）奖励幅度与人力成本核算，将绩效与薪酬挂钩绩效考核与薪酬结构直接相关，因为既然有考核就必须有奖励。绩效奖金 的设置应该有周密的人力成本核算，尤其是与营业额和利润息息相关。绩效奖金 本质上来讲是薪酬中变动的那一部分，其目的是为了创造更多的业绩和回报更大的利润。在做企业内部的人力成本核算时，除了考量自身的经营状况，还应参考同 行业的一般水平。不同行业差距很大，但就零售行业而言，“一般工资总额占营 业总额的比例在10%-15%之间，占利润的比值约在30%-50% （注：这里所说 的工资总额可视为人工成本，包括社保等各种税费）可用绩效奖金总额=工资总额-固定工资总额-其他税费（如残疾人税、医社 保等）根据上述绩效考核的对象不同，相应的换算比例也不同。如第一种以管理 层为考核对象，假设我们根据人力成本核算出来的每月绩效奖金参考数额为每人 500元，得分在70分以

5、下的没有绩效奖金，70-100之间的按得分比例发放7 即74分就发放74%的奖金，100与以上的，每超过1个百分点就多加10元。来的表格就变成了例表三所示：日期:20XX6月由此即可算出企业可动用的绩效奖金额度，再具体到每人每月的绩效奖金 参考标准。KPI项目设置计算方法考核结果得分换算业绩目标达成率（占比60% ）（实际营业额/营业指标） x100%80%48散客购买比 （占比10% ）（当月散客销售额/实际 营业额）x 100%，达到 20%可得10分20%10顾客投诉率（占比10% ）（实际投诉次数/投诉基 准次数3）x100%，超过 或等于1时该项得分为 零。150%0柜台员工流失率 （占比10% ）（离职人数/当月平均人 数）x100%,比例在8%与 以下得满分，每超出一个 百分点扣2分10%6培训参加率 （占比10% ）（实际参加次数/应参加 次数）x100%100%10绩效总得分74被考核人：张三当月绩效奖金500x74%=370张三的当月工资就变成了：工资总*基本工资,管理岗位补贴,绩效奖金,其他 备注：职级工资,按销售能力来衡量的固定工资，参与销售的管理层与普通销售

6、人员的职级工资应在同一序列绩效题仍第二种以柜台（即团队）为绩效考核对象团队奖金实质上来源于团队业绩 提成，重点是团队奖金提成比例以与团队奖金分配问题0以前丽举百汇店馅 饼柜为例，假设我们按柜台销售利润的提成，本柜台有5名员工，销售员三 级2人，销售员二级2人，销售员一级1人，按职级序列等比提成，职级就等 同于贡献度，每高一个级别可以多拿一份，那么原来的表格就变成了例表四：KPI项目设置计算方法考核结果得分换算业绩目标达成率（占比70% ）（实际营业额/营业指标）X100%130%91散客购买比 （占比10% ）（当月散客销售额/实际 营业额）X 100%，达到 20%可得10分20%10顾客投诉率 （占比10% ）（实际投诉次数/投诉基 准次数3）X100%，超过 或等于1时该项得分为 零。150%0柜台员工流失率 （占比10% ）（离职人数/当月平均人 数）X100%,比例在8%与 以下得满分10分，每超出 个百分点扣2分10%6绩效总得分107当月团队绩效奖 金数额团队绩效奖金=销售利润x5%=11000 （假设为1.1万元）被考核柜台：百汇店馅饼柜日期：20XX8月11000-1

7、1 = 100,奖金分配销售员三级3人，每人奖金300元 销售员二级2人，每人奖金200元 销售员一级1人，每人奖金100元这种绩效考核方式对我们企业较为适用在保证企业营业额稳步增长的前提 下，每个销售员的积极性也能被充分调动奖金发放的依据是职级定位职级划 分可以每个季度或每隔半年做一次晋升评定客观条件分析目前市场突变，无论是对内还是对外转型都远未成功，我企实际上面临内外 交困的局面。进行绩效考核虽然意义重大，但时机是否恰当，尚需企业领导综合 考量，现就三个方面对绩效考核将面临的条件分析如下：（一）有利条件1. 企业层面：夕卜界市场环境剧烈变化，转型期的任务愈加迫切，却是推行改革 的良机，以中小企业发展10年有一次3-5年的转型期为基准，留给我企的 时间仅剩2-3年。2. 门店层面：店长们普遍希望能依据能力而非工龄来确定薪酬，90后员工尤其 如此。3. 人力资源部：从企业战略角度出发，希望制定更加公平合理的激励制度，也 借此拓展在门店的影响力和话语权。（二）不利因素1. 企业层面：（1）绩效管理是人力资源战略的一项核心要素，属于深层次变革， 旦推行，势必减损部分老员工的既得利益，可能会

8、遇到不少阻碍，十分考 验企业领导的决心和魄力；（2 ）推行绩效管理是我企面临的一项新事物，在 如今内外卜交困的局面下，企业上下能在多大程度上接受这个新事物还难以预 计；2. 门店层面：（1）店长虽然希望以能力来确定年轻员工的薪酬，但又不想降低 不合标准的老员工的等级，接受并支持的强度取决于新制度对老员工的关 怀”程度；（2）门店员工对绩效考核不了解，初始阶段可能会产生恐惧心理， 或集体抗拒，需要对可能产生的情况有充分预计；3. 人力资源部（1）我企人力资源部从业人员尚无对绩效管理的完全把控能力， 属于摸索中前进；（2）若要推进此项工作，需要部门内部更紧密配合，前期 准备阶段需要整个部门都对该项任务倾注较多精力；、时间周期预计（以最短时间计）（一）绩效体系建立与准备阶段（需耗时3-5个月）第一阶段：岗位价值评估（需13个月）1.岗位分析2.职级划分第二阶段：KPI体系的建立与分解（需12个月）2.考核制度与量化标准2.KPI指标提炼第三阶段：人力成本核算与绩效奖金设置（1月内）1.人力成本核算2.绩效奖金比例该阶段各方行动事项:公司领导各门店人力资源部讨论、批准实施绩效考核计划制定更为详

9、细的行动方案，为计划推行做准备召开说明会，向各门店说明意图参加说明会，并努力理解计划内容组织说明会，将行动计划向店长做详细说明进行人力成本核算，设置奖金比例配合人力资源部进行访 谈、观察等，收集信息对门店相关阶层进行访谈并抽样调研，分析数据岗位价值评估与招聘、培训等未来规划关系密切，无论绩效考核 体系建立后是否马上实施，但前期的准备工作一定要先行开展。若从 20XX1月份正式着手，预计20XX6月份可建立门店绩效考核体系。（二）绩效考核推广与实施阶段（预计1年可内化）绩效考核体系建立的所有准备工作完成后，就可以择机推广实施，一般而言，关系到员工重大利益的新制度实施都不是一蹴而就，需要 经历几个阶段的调试。形式期试考核，测试各方反应，检验问题， 暂不与薪酬挂钩1-3个月行事期完善前期问题，正式实操，开始与 薪酬挂钩1-3个月习惯期全面制度化，所有薪酬调整、职级 晋升等皆以此为依据1-3个月文化期员工由被动考核到希望被考核，希 望借此体现发挥公平竞争，发挥自 身价值实施一年左右总的来说，岗位价值评估是人力资源的基础性工作，对招聘定位、培训规划、薪酬结构,绩效考核等几个模块而言，都是重要依据

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