组织结构报告(奥康)

1、ALLPKU-AK-组织设计1奥康集团有限公司组织设计咨询报告北大纵横管理咨询公司2002年12月机密报告5ALLPKU-AK-组织设计2导读指导思想新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划ALLPKU-AK-组织设计3奥康集团的组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，提高公司总体竞争能力l市场环境1、市场环境变化快：市场环境变化快：竞争激烈，变化速度快，市场压力加大，利润空间下调2、各地市场差异大各地市场差异大：各地气候差异大，消费者消费习惯和观念相差大，脚型也存在区域性差异l战略匹配1、 随着竞争加剧竞争加剧，营销管理能力要求越来越高2、 对组织各个部分的协同及与外部战略联盟要求越来越高3、 为适应战略匹配的要求，总部各职能部门能能力力必须有较大幅度的提升1、 分公司经理持股，独立意识强，总部控制弱化2、营销组织结构由多品牌独立运作向多品牌共享销售平台转变提高组织的提高组织的整体竞争力整体竞争力工作流程工作流程1.缺乏规范化的管理体系体系2.人员配备人员配备不完整，缺乏系统的人力资源规划战略匹配战略匹配市场环境市场环境资源整合资源整合3.各部门普

2、遍存在职责不清职责不清的问题4.部分主要工作流程不完善流程不完善，部门间信息沟通不畅5.协调难度大协调难度大ALLPKU-AK-组织设计4奥康集团的组织结构尤其是营销组织应适应市场环境的转变奥康集团以前奥康集团以前市场预见能力决策快速执行能力领导人的个人判断能力企业形象宣传策划渠道建设奥康集团将来奥康集团将来核心成功要素市场分析和预测能力贴近终端的快速反应能力营销管理体系品牌策划与沟通能力渠道建设与管理产品组织能力各部门之间的协调运作能力对合作伙伴的管理能力总体市场快速上升“卖方市场”品牌知名度是影响市场的关键市场环境特点市场环境变化快、竞争激烈的总体市场“买方市场”品牌形象和美誉度成为获取市场份额的关键性因素区域市场差异化更加明显ALLPKU-AK-组织设计5奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求对分公司管理模式的再造对营销分公司的管理由放权式管理向授权型管理转变要充分发挥、调动下面的积极性，扩大整体利润从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系销售资源整合多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发挥多品牌协同效应应将销售资源整合与人员调整相匹配

3、，实现营销管理人员由经验型向知识型管理型转变，组织机构调整宜采取区域渐进型推进策略，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动ALLPKU-AK-组织设计6奥康集团的发展战略要求新组织结构应加强营销策划功能提出产品开发要求，设计新产品款式引导消费者，制定产品成本要求制定全年产品计划和目标销售结构新产品推广与广告宣传，推广资料的组织对奥康集团品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策划人才广告运作应有整体性和连贯性形成整体的信息收集、研究、共享、反馈的制度，职责明确专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作产品策划产品策划品牌策划品牌策划信息研究信息研究产品管理产品管理产品上市跟踪及分析产品知识和卖点培训组织对竞争对手产品的分析强化营销策划功能对品牌投入进行科学的效果监测和分析ALLPKU-AK-组织设计7奥康新组织结构应通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产品开发问题产销衔接产销衔接新品开发新品开发销售系统得到想卖的产品，而销销售系统得到想卖的产品，而销售计划有利于生产售计划有利于生产新品开发对销售形成有力的支撑新品开发对销售

4、形成有力的支撑集团公司确定每鞋季主销款式与营销分公司确定辅销款式相结合、营销分公司在每个鞋季补单方式，解决目前的产销脱节的问题营销系统内部加强消费趋势的前瞻性研究营销系统及时将市场有关产品销售信息反馈到技术开发部品牌总监应承担将款式风格与新品开发联系的部分责任建立信息系统，收集市场信息提供决策支持改进成品采购程序使营销部门加大与设计的合作力度改进营销分公司的绩效考核方法，将集团整体经营效益纳入分公司经理考核范围加强设计人员市场调研，完善信息系统支持新品开发营销系统对新品开发的支持纳入考核范围职能职能定位定位支持支持机制机制ALLPKU-AK-组织设计8奥康集团组织设计的基本思路：建立具有强大功能的规范化、专业化组织体系分层管理分层管理对总部、营销总公司、分公司、办事处核心职能进行明确的定位执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配授权管理授权管理分公司在目标和制度约束下的充分权力分公司成为真正的区域决策中心强化营销强化营销功能功能建立品牌总监制，强化分公司和办事处的营销职能强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能发挥协同发挥协同效应效应加强多品牌之间和产销之间的协

5、同效应建立目标统一而不是互相冲突的考核体系品牌营销专品牌营销专业化业化强化针对不同品牌的营销计划分公司营销管理人员逐步专业化ALLPKU-AK-组织设计9奥康组织结构设计的目标是建立面向市场的企业组织：营销不只是一种功能，更是整个企业的一种意识和文化营销营销公公共共关关系系企企业业文文化化生生产产务务财财人人力力资资源源售后服务售后服务市场信息市场信息客户开发客户开发广告策划及广告策划及品牌定位品牌定位产品开发产品开发渠道管理渠道管理销售管理销售管理在面向市场的企业里，营销是每个人的事，营销由一种职能转变为一种意识（系统思维），充分发挥企业的所有组成部分间的相互作用，以提高顾客和企业本身的价值。ALLPKU-AK-组织设计10奥康成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在每个员工之间跨职能自由流通的开放信息系统组织获取何种信息如何解释和学习如何作出反应公司推动有经验、有创意、有长期成功记录的内部根据以往业绩进行推断并且经常审视竞争性的活动继续提高现有产品与服务质量、质量提高、成本下降营销推动由营销部门负责解释外部市场的信息把消费者对过去和现有想法及概念的反映进行对比，在此基础上作出解释就

6、产品中吸引消费者购买的诸属性（有形与无形）进行有效交流以市场需求为依据适当的有经验、有创意的非营销部门参与观察市场确定把哪些属性放大一起能为顾客带来最大价值通过了解顾客对满足其所需与所求的能力的评估值，以低于该值的价格开发新产品和服务设计生产营销销售与服务代理商消费者市场调研获取市场信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，提高决策质量，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于竞争对手通过把学习过程设计到业务程序里，并且系统地记录和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知识，建立强大的共同知识基础。组织的知识不必让组织中所有的人共享和接受，但是一定得让那些必须共同工作的人和必须批准前者行动的人共享和接受ALLPKU-AK-组织设计11奥康成为面向市场企业的关键是通过跨职能协作解决部门之间的信息障碍，形成以市场为依据的决策网络确定问题各种备选方案深度分析新方案设计售后服务生产营销销售上下级和不同部门做出相互支持、协调一致的决策跨职能对话决策法形成统一的见解，综合了问题框架和最初方案中存在的相互冲突的观点，解决部门之间的协调障碍行动计划检验实施不断改进决策

7、过程决定着企业性质解决上下级之间的不一致ALLPKU-AK-组织设计12导读指导思想新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划ALLPKU-AK-组织设计13董事会总裁计划财务部审计监察部行政事务部人力资源部总裁办公室奥康总部新组织结构（略）战略决策委员会人力资源管理委员会质量管理部技术开发部生产管理部信息技术部国际贸易部副总营销总公司ALLPKU-AK-组织设计14董事会总裁技术开发部生产管理部营销总公司控股子公司综合管理科生产计划科机电设备科采购物控科计划财务部审计监察部行政事务部人力资源部绩效薪酬人事培训综合科基建科会计核算科总裁办公室秘书信息管理财务管理科奥康总部新组织结构（详）保卫科接待科国际贸易部战略决策委员会人力资源管理委员会编辑部企划各分厂信息技术部质量管理部业务运营部门支持部门投资管理科ALLPKU-AK-组织设计15组织模块组织模块功能定位功能定位战略意义战略意义公司支持部门、业务部门的功能定位协助总裁建立公司的整体战略并根据公司的总体战略规划、制定各业务运营部门的整体战略和投资规划对口支持和指导各业务部门的相关职能工作协调各业务运营部

8、门之间的关系，处理和解决各业务运营部门无法解决的决策问题监控各业务部门与单位的经营运作状况、营销进展和关键财务指标；开展奥康集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进奥康集团范围内品牌资源和服务共享，协调发挥各业务部门与单位的资源综合效益向总裁汇报，是总裁的“代言人”和“参谋部”支持部门业务部门负责公司的研发、生产运营和营销资源利用最大化除设计生产负责人外，独立运营单位，包括控股子公司和营销总公司经理有自己的损益责任处理公司整体问题为业务部门提供支持与服务专于设计、生产、营销的实际运营有利于实现规模经营和低成本管理运营单位有相应的决策权使决策下移，接近市场ALLPKU-AK-组织设计16奥康总部新组织特点内部系统行为目标：强调职能目标正式权力：职能经理优点1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.责任明确促进组织实现职能目标缺点1.可能引起高层决策堆积、层级超负荷2.部门间缺少横向协调，缺乏总体观念和整体知识3.对组织目标的认识有限，了解各部门对企业的贡献者很少对策1.建立内部共享的信息系统2.跨部门的协调决策法（详见总裁工作细则）3.明晰各部门职责，完善内部相关流程，明

9、确部门协调界面4.加强周边考核，完善考核体系ALLPKU-AK-组织设计17奥康集团新营销系统组织结构营销总公司物流部营销财务部营销事务部储运科销售分公司市场部广告策划科奥康品牌总监康龙美丽佳人推广综合物流奥康康龙美丽佳人渠道办事处品牌经理品牌助理品牌助理品牌助理渠道管理科计划采购科服务中心市场调研科销售额较小的分公司不设办事处，设办事处的分公司与所在地办事处可合并ALLPKU-AK-组织设计18奥康集团新营销体系建立“四大平台”核心营销职能核心营销职能管理层管理层职能定位职能定位负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时的营销支持服务，全面支持分公司的营销工作负责内部管理和建设负责对分公司提供业务指导日常性、区域性业务决策权力下放防范和控制风险营销总营销总公司公司营销决策、支持营销决策、支持与监控平台与监控平台营销分营销分公司公司区域决策中心，在计划和预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调

10、下属各办事处的具体业务营销管理平台营销管理平台办事处办事处负责本区域的销售业务操作负责本区域的促销执行和卖场管理营销执行平台营销执行平台奥康总奥康总部部负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门的成本要求组织生产营销服务平台营销服务平台ALLPKU-AK-组织设计19奥康集团营销组织的市场营销功能有选择地按品牌分开品牌宣传品牌宣传品牌广告品牌广告产品策划产品策划产品管理产品管理卖场宣传卖场宣传促销促销信息研究信息研究功能功能机构机构营销总公司营销总公司办事处办事处分公司分公司业务员业务员导购员导购员合并按品牌分开在局部地区分开ALLPKU-AK-组织设计20同时，整合销售及销售支持功能渠道管理渠道管理订单处理订单处理财务财务行政人事行政人事审计监察审计监察物流物流售后服务售后服务功能功能机构机构营销总公司营销总公司合并按产品分开在局部地区分开营销分公司营销分公司办事处办事处业务员业务员ALLPKU-AK-组织设计21奥康集团新营销组织的优越性营销重心下移，责权下移，逐步建立分公司营销平台，提高市场应变能力，真正体现市场/客户导向，利于奥康更好地满足客户需求销售体系

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